Kepuasan Pelanggan

A.PENTINGNYA KEPUASAN PELANGGAN
Dalam era globalisasi sekarang ini yang ditandai oleh revolusi tekhnologi komunikasi dan teknologi informasi mengakibatkan terjadinya perubahan(change)yang luar biasa.Dengan adanya kemudahan yang diperoleh dari komunikasi dan informasi,muncul kompetisi yang sangat ketat yang berakibat pelanggan(custumer)semakin banyak pilihan dan sangat sulit untuk dipuaskan karena telah terjadi pergeseran yang semula hanya untuk memenuhi kebutuhan,meningkat menjadi harapan(ekspetation)untuk memenuhi kepuasan.
perubahan ini teleh mendorong muculnya pemikiran baru,produk baru,pasar baru dan compotisi baru,sehingga terjadi persaingan yang sangat ketat dari para pesaing(compotitor). Kebutuhan dan keinginan pelanggan dewasa ini semakin meningkat dan beraneka ragam sehingga produsen semakinsulit untuk memuaskan kebutuhan pelanggannya.
Memperhatikan perubahan kebutuhan pelanggan dan untuk memenangkan persingan dari para kompetitor diperlukan strategi, tujuannya adalah untuk menciptakan brend image yang mendalma bagi pengguna produk dan jasa pelayanan. Kepuasa pelanggan menjadi sasaran strategis agar perusahaan dapat tumbuh berkembang dan tetap eksis dalam menghadapi perubahan persaingan yang sangat ketat. Kepuasan pelanggan menjadi petunjuk arah dan mendorong motifasi untuk menciptakan langkah kreatif,inpfatip yang dapat membentuk keadaan masadepan yang gemilang.

B.PENGERTIAN PELANGGAN
Kata pelanggan adalah istilah yang sangat akrab dengan dunia bisnis di Indonesia mulai dari pedagang kecil hingga pedagang besar,dari industri rumah tangga hingga indutri bersekala internasional dari perusahaan yang bergerak dibidang produksi barang hingga perusahaan yang bergerak dibidang jasa sanat menerti apa arti kata pelanggan.
Secara tradisional pelanggan diartikan orangyang membeli dan menggunkan produk. Dalam perusahaan yang bergerak dibidang jasa,pelanggan adalahoarng yang menngunakan jasa pelayanan. Dalam dunia perbangkan perpelanggan diartikan nasabah. Pandanagan tradisional ini menyimpulkan bahwa pelanggan adalah orang yang berintraksidengan perusahaan setelah proses produksi selesai,karena mereka adalah produk. Sedangkanorang yang berintraksi dengan perusaan sebelum proses produksi berlangsung adalah dianggap sebagai pemasok.
Pelanggan dan pemasok dalam konsep tradional ini adalah orangg yang berada diluar perusahaan atau disebut pelanggan atau pemasok eksternal.sedangkan peemasok yang berada didalam diperusahaan disebut pelanggan dan pemasok eksternal. Pemasok eksternal adalah orang atau badan yang menggunakan bahanbaku,bahan pembantu,informasi,teknologo,dan lain-lain. Pemasok internal adalah setiap orang atau bagian yang menyediakan komponen untuk diproses lebih lanjut.
Tiga macam jenis pelanggan,yaitu:
1.pelanggan internal(internal custtumer) adalah setipa orang yang ikut menagani proses pembuatan maupun penyediaan produk di dalam perusahaan atau organisasi .
2.pelanggan perantara (internediate custumer) mereka yang bertindak atau berperan sebai perantara untuk mendistribusikan produk kepada pihak konsumen atau pelanggan eksternal . pelangan perantara ini bukan sebagai pemakai akhir.
3.Pelanggan eksternal (eksternal cotumer)adalah pembeli atau pemakai akhir yang sering disebut pelanggan yang nyata.

C.PENGERTIAN KEPUASAN PELANGGAN
Kepuasan pelanggan merupakan faktor kunci bagi konsumen dalam melakukan pembelian ulang. Kepuasan pelanggan adalah hasil (autcom) yang dirasakan atas penggunaan produk dan jasa sama atau melebihi harapan yang diinginkan. Persepsi pelanggan terhadap kepuasaan merupakan penilaian subyektif dari hasil yang diperolehnya. Harapan pelanggan merupakan referensi standar kinerja pelayanan , dan sering kali diformulasikan berdasarkan keyakinan pelanggan tentang apa yang terjadi.
Ada beberapa penyebab tidak diketahuinya harapan pelanggan yaitu tidak mengadakan interaksi langsung dengan pelanggan dan kurang atau tidak ada upaya untuk menanyakan harapan pelanggan. Faktor utama yang harus dilakukan untuk membentuk fokus kepada pelanggan adalah perusahaan harus menempatkan karyawan untuk berinteraksi secara langsung dengan pelanggan dan memberikan kebebasan kepada karyawan untuk melakukan tindakan yang diperlukan dalam rangka memuaskan pelanggan.

D.MENGUKUR KEPUASAAN PELANGGAN
Bagaimana mengetahui hasil yang dirasakan pelanggan melebihi atau kurang dari harapan yang diinginkan, kotler ,1994 mengemukan beberapa metode untuk mengukur kepuasan pelanggan ,metode tersebut antara lain :
1.sistem pengaduan
Sistem ini memberikan kesempatan kepada pelanggan untuk memberikan saran ,keluhan dan bentuk ketidakpuasan lainnya dengan cara menyediakan kotak saran.
2.surfey pelanggan
Surfey pelanggan merupakan cara yang umum digunakan dalam mengukur kepuasan pelanggan.
3.panel pelanggan
Panel perusahaan adalah suatu cara dimana perusahaan mengambil sample dari konsumen yang setia terhadap produk perusahaan dan konsumen yang telah berpindah ke produk lain.
Peter,1989 dalam pandi tjiptono dan anastasia diana,1995,mengemukakan terdapat 10 kunci sukses dalam kepuasan pelanggan yaitu :
1.Frekuensi
Berapa kali perusahaan mengadakan surfai untuk mengethui kepuasan pelanggan
2.Format
Siapa yang melakukan surfai kepuasan pelanggan?
3.Isi
Isi pertanyaan yang diAjukan adalah pertanyaan standar dan dapat dikuantitatikan.
4.Desain isi
Tidak ada satupun instrumen survey yang paling baik untuk setiap kondisi.oleh karena itu perusahaan harus mendesain survey secara sistematis dan memperhatikan setiap pandangan yang ada.
5.Melibatkan setiap orang
Mereka yang mengunjungi pelanggan untuk melakukuan survey adalah semua level dan semua fungsi yang ada dalam organisasi,mulai dari manajer puncak hingga karyawan.
6.Mengukur kepuasan setiap orang
Perusahaan harus mengqkur semua pihak,tidak hanya pelanggan laNgsung.
7.Kombinasi berbagai ukuran
Ukuran yang digunajan dalam kdpuasan pelanggan hendaknya dibatasi pada sekor kuantitatif,yang merupakan kombina3i dari berbagai unsur.
8.berhubungaf
Hasil pengukupan kepuasan pelanggan harus dijadikan dasar dalam penetuaf komfensasi insdntif dalam penjualan.
9.penggunaan ukuran secara simbolik
Ukuran kepuasan pelanggan hendaknya dibuat dalam kalimat sederhana dan mudah diingat serta ditempatkan disetiap bagian perusahaan.
10.bentuk ukuran lainnya.
Deskripsi kualitatif mengenai hubungan karyawan dengan pelanggan harus mencakup penilaian sampai sejauh mana karyawan memiliki orintasi pada kepuasan pelanggan.
Filosofi menejmen merupakan kekuatan dasar untuk mewujudkam desain dan standar kepuasan pelanggan.filosifi menejmen tersebut mencakup hala-hal sebagai berikut:
a)Menyadari bahwa kepuasan pelanggan merupakan kunci sukses.
b)Memberdayakan staf organisasi
c)Anggota organisasi bertindak sebagai pelayan
d)Menyadari bahwa pelanggan selalu benar.
Hambatan yang mungkin timbul untuk menghilangkan atau mengurangi kesenjangan:
1)karyawan tidak memahami peran yang harus mereka kerjakan
2)karyawan merasa dalam komplek antara pelanggan dan pihak menejmen
3)karyawan kurang terampil karena salah memilih karyawan
4)teknologi yang tidak memadai
5)kompennsasi dan pengakuan yang kuran baik

E.MEMBENTUK FOKUS PADA KEPUASAN PELANGGAN
Perusahaan yang berfokus pada pelanggan bersifat outward-loking dan kepuasan pelanggan merupakan perioritas starategis bagi organisasi maupun perusahaan.faktor utama keberhasilan dalam membentuk fokus pada kepuasan pelanggan adalah:
a)Menyadarkan karyawan akan pentingnya kepuasan pelanggan
b)Menempatkan karyawan untuk berinteraksi secara langsung dengan pelanggan
c)Memberikan kebebasa kepada karyawan untuk melakukan tindakan yang diperlukan dalam rangka memuaskan pelanggan
Fandi tijptono dan anastasia diana 1995,mengemukakan perusahaan yang berhasil dalam membentuk fokus pada kepuasan pelanggan memiliki karakteristik sebagai berikut :
1.Visi dan Komitmen
Visi merupakan arah kemana organisasi harus menuju,untuk mewujudkan puisi tersebut semua lefel menejmen harus memiliki komitmen dan ketulusan yang besar terhadap kepuasan pelanggan.komitmen besar pada kepuasan pelanggan diwujudkan dalam bentuk menjadikan fokus pada kepuasan pelanggan sebagai dasar utama promosi dan kenaikan kompensasi
2. Pensejajaran dengan Pelanggan
Perusahaan yang berfokus pada kepuasan pelanggan selalu mensejajarkan menejmen dengan pelanggan.perusahaan menyadari bahwa mensejajarka menejmen dengan pelanggan merupakan kunci sukses.
3. Kemauan Mengidentifikasi dan Mengatasi Masalah Pelanggan
Mengidentifikasi masalah pelanggan dan mau mengatasi masalah pelanggan merupakan usaha untuk mewujudkan fokus pada kepuasan pelanggan.untuk mengidentifikasi masalah pelanggan,perusahaan selalu memantau keluan pelanggan,selalu mengupayakan adanya umpan balik dari pelanggan dan setiap perbaikan proses dan prosedur selalu berusaha untuk menciptakan nilai tambah dari pelanggan.
4. Memanfaatkan Informas dari Pelanggan
Memanfaatkan infomasi dari pelanggan dilakukan dengan cara memberikan kesempatan kepada semua lefel manejmen untuk bertemu dengan pelanggan,sehingga menejmen dan karyawan memahamikebutuhan dan harapan pelanggan.informasi dari pelanggan digunakan untuk menciptakan harapann yang realistis kepada para pelanggan.
5. Mendekati Pelanggan
Menunggu umpan balik dan informasi dari pelanggan secara fasif tidaklah cukup.perusahaan harus selalu aktif melakukan pendekatan dengan pelanggan,sehingga pelanggan denngan mudah untuk menyampaikan keluhan baik secara langsung maupun tidak langsung.
6. Kemampuan , Kesanggupan dan Pemberdayaan Karyawan
Kemampuan dan kesanggupan dalam rangka memuaskankebutuhan pelanggan harus ditunjukkan oleh karyawan. Untuk itu karyawan harus diberikan sumberdaya ,dukungan dan kebebasan bertindak untuk melakukan hal-hal yang dianggap perlu dalam rangka memuaskan kebutuhan pelanggan.
7. Penyempurnaan Produk dan Proses Secara Terus Menerus
Penyempurnaan produk dan proses dilakukan secara terus menerus sesuai dengan tuntutan dan informasi yang diterima dari pelanggan.

F.MENINGKATKAN KEPUASAN PELANGGAN
Penelitian terhadap berbagai pihak yang berkepentingan dengan pelayanan jasa pelabuhan diperoleh masukan sebagai berikut:
Analisis pelanggan mencangkup hal-hal sebagai berikut:
1. Reliability : Hasil penelitian bidang menunjukkan bahwa pelayanan berbelit-belit atau bertele-tele, kurang efektif dan efisien, kurang optimal, pelayanan belum sempurna, peningkatan produktifitas perlu dilaakukan terutama pada kegiatan bongkar muat barang, peraturan tidak sama yang terjadi di lapangan.
2. Credibility : Hasil penelitian menyimpulkan bahwa disiplin kerja pagawai sangat kurang, kurang tepat waktu, kurang terkontrolsehingga tidak jarang petugas menjadi agak nakal, petugas masih melakukan deskriminasi dalam memberikan pelayanan.
3. Competence : Menyatakan bahwa kurang profesional, masih mengikuti budaya agraris, sumberdaya manusia perlu ditingkatkan kemampuannya dan penempatan yang lebih tepat.
4. Tangibles : Menyatakan bahwa fasilitas bagi pemakai jasa pelabuhan kurang, ruang parkir dan ruang tunggu terlalu sempit, perawatan alat-alat mekanik dan ketersediaan suku cadang kurang diperhatikan.
5. Responsiviness : Menyimpulkan bahwa petugas lambat dalam memecahkan dan menyelesaikan masalah, jasa pengangkutan di dalam pelabuhan kurang lancar, kelambatan dalam pelayanan, kedatangan dan keberangkatan karena belum tersedianya sim yang terintegrasi.

Penghambat pelayanan
Hambatan pelayanan yang dapat diindentifikasi dari hasil penelitian dalam berbagai bidang disimpulkan sebagai berikut:
1.Reability : Menunjukkan bahwa fungsi pelayanan satu atap belum berfungsi sebagaimana seharusnya, sering terjadi penyediaan fasilitas menumpuk di lapangan atau gudang.
2.Responsiveness : Menyatakan bahwa terlalu birokrasi kelambatan mengaktifkan alat karena lambatnya perintah kerja, petugas sering kali tidak berani mengambil keputusan mengenai masalah yang terjadi di lapangan sebelum ada izin dari atasan.
3.Understanding the customer : Menyatakan bahwa petugas sering bertindak kaku dan tidak memberi jalan keluar yang baik.
4.Access : Menyatakan bahwa petugas sulit dihubungi, petugas seriing tidak ada waktu pada saat jam kerja.
5.Credibility : bahwa banyak interes pribadi, budaya tip masih merajalela.
6.competence : Menyatakan bahwa kekurangan tenaga yang memiliki ketrampilan yang mengusasi bidangnya.
7.Tangibles : Menyatakan bahwa prasaran jalan kurang memadai, sehingga mengakibatkan kemacetan.
8.Lain-lain(faktor eksternal) : banyaknya permintaan, persaingan pengguna jasa yang tidak sehat dibawah asosiasi yang mirip kartel,

Masukan dari hasil jumpa asosiasi pengguna jasa
Pertemuan dengan asosiasi pengguna jasa pelabuhan diperoleh masukan dalam berbagai bidang sebagai berikut:
1.Reabilitas : Menyatakan bahwa berkaitan dengan pemungutan PPN, diharapkan agar lebih cepat dan teliti dalam menerbitkan fakturnya.
2.Security : Banyaknya laporan kehilangan barang ,terutama barang elektronik.
3.Credibility: Ada keluhan mengenai sulitnya mendapatkan ruang penumpukan barang meskipun nampaknya masih banyak terdapat tempat kosong.
4.Responsiveness: Diusahankan agar penyelesain klaim dapat cepat,sehingga klaim orisinalnya dapat diterima importir atau asuransi tepat waktu dan tidak kedaluarsa.
5.Communication: Kurangnya transparasi yang berkaitan dengan pemberlakuan sistem dan prosedur dipelabuhan.
6.Competence: Dipelabuhan dioperasikan operator yang masih belajar sehongga sering terjadi kesalahan yang disebabkn oleh operator,dan jika terjadi salah informasi akan menimbulkan biaya tambahan.
7.Understanding the Custosmers: Operator-operator yang dipekerjakan oleh pihak pelabuhan sering menimbulkan biaya tinggi.

Pendapat konsumen mengenai jasa pelayanan
Hasil penelitian pendapat konsumen mengenai biaya jasa pelayanan pelabuhan dapat di identifikasi sebagai berikut:
1.Kesesuaian tarif dengan jasa yang diberikan: Konsumen yang menyatakan bahwa tarif tidak sesuai dengan jasa yang diberikan sebanyak 45,45% sedangkan konsumen yang menyatakan tarif sesui dengan jasa yang diberikan sebanyak 54,55%.
2.Keberadaan biaya di luar baiya resmi: Konsumen yang menyatakan bahwa ada biaya tambahan diluar biaya resmi sebanyak 63,63%,sedangkan konsumen yang menyatakan tidak ada biaya tambahan diluar biaya resmi sebanyak 36,37%.
3.Pendapat konsumen mengenai biaya tambahan: Konsumen yang menyatakan bahwa biaya tambahan dirasa memberatkan sebanyakn 70,90%,sedangkan konsumen yang menyatakan bahwa biaya tambahan dirasa tidak memberatkan sebanyak 29,10%.

G.MEMUASKAN KEBUTUHAN PELANGGAN
Memuaskan kebutuhan pelanggan adalah keinginan setiap perusahaan. Selain menjadifaktor penting bagi kelangsungan kehidupan perusahaan, memuaskan kebutuhan kebutuhan pelanggan dapat meningkatkan keunggulan dalam persaingan. Untuk dapat memuaskan kebutuhan pelanggan, perusahaan dapat melakukan tahapan sebagai berikut:
1.Mengetahui Kebutuhan dan Kebutuhan Pelanggan.
Mencari tahu kebutuhan dan keinginan pelanggan dapat dilakukan dengan mengetahui motif pelanggan dalam membeli suatu produk atau jasa.
2.Mengetahui Proses Pengambilan Keputusan Dalam Membeli.
Dengan mengetahui tipe pengambilan keputusan pelanggan dalam membeli produk,perusahaan dapat memprediksi faktor yang mempengarui pelanggan dalam memutuskan pembelian dan memilih cara pelayanan pelanggan yang tepat.
3.Membangun Citra Perusahaan
Perusahaan perlu memperhatikan proses informasi yang membentuk persepsi pelanggan terhadap produk perusahaan.
4.Membangun Kesadaran Akan Pentingnya Kepuasan Pelanggan
Membangun kesadaran harus diimplemetasikan dalam tindakan nyata bahwa semua unit yang ada dalam perusahaan bertanggung jawab untuk memyaskan pelanggan.

H.TAHAPAN PENETAPAN STANDAR KEPUASAN PELAYANAN PELANGGAN
Untuk memberikan kepuasan pada pelanggan diperlukan renaca pelayanan pelanggan sehinngga perusahan memiliki standar pelayanan sesuai dengan keinginan pelanggan. Penetapan standar pelayanan pelanggan dapat dilakukan dengan tahap sebagai berikut:
1.Menetapkan pernyataan visi, misi dan elemen-elemen sistem kualitas struktur.
Dalam tahapan perlu dirumuskan pernyataan visi dan misi dengan menggunakan langkah dalam proses pembuatan visi serta berusaha untuk mentransformasikan visi tersebut kedalam perusahaan atau organisasi.
2.Melakukan evalusi (audit).
a.Evaluasi eksternal mempelajari semua aspek kualitas yang berkaitan dengan hubungan antara personal organisasi dengan pelanggan eksternal.
b.Evaluasi internal mempelajrai semua aspek kualitas yang berkaitan dengan hubungan diantara pelanggan inetrnal.
3.Melakukan studi dan analisis perbandingan
a.Menggunakan analisis pembandingan mempelajari kekuatan dan kelemahan organisasi dengan menggunakan analisis SWOT, strenght (kekuatan), weakness (kelemahan), opportuinities (peluang), dan threts (ancaman).
b.Studi pembandingan melakukan studi perbandingan dengan organisasi jasa terbaik yang berada dalam kelas lokal atau kelas dunia
4.Mengembangkan rencana taktis
Menetapkan sasaran spesifik dan tujuan-tujuan kualitas untuk organisasaijasa, kemudian mendeskripsikan denah struktur organisasi dari program pelayanan pelanggan.
5.Mengembangkan rencana operasional
a.mendefinisikan sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan kualitas dari organisasi.
b.menetapkan rencana strategik spesifik dan program pelayanan pada pelanggan.
c.menetapkan skema insentif untuk memberikan penghargaan kepada kelompok kerja yang memiliki performansi pelayanan terbaik dan mampu memenuhi sasaran pelayanan kualitas jasaa yang telah ditetepkan
6.Menetapkan standar pelayanan pelanggan
a.Menetapkan area pelayanan yang perlu dipantau secara terus menerus.
b.Menetapkan mekanisme pemantauan pelayanan pelanggan.
c.Menetapkan standar pelayanan berserta ukuran kualitas yang relevan.
7.Melakukan peninjauan ulang dan pengendalian
Melakukan pengukuran kinerja pelayanan pelanggan berdasarkan pada standar dan ukuran kualitas jasa yang telah ditetapkan dalam langkah ke enam
8.Memformulasikan dan merencanakan pembaharuan pelanggan
Meninjau ulang hasil pendahuluan , kemudin melakukan pembandingan kinerja aktual terhadap standar pelayanaan pelanggan yang telah ditetapkan.




DAFTAR PUSTAKA
Yamit, zulian, MANAJEMEN KUALITAS Produk dan Jasa. Penerbit EKONISIA Yogyakarta, 2001.

Besterfield, Dale H, Quality Control. Fifth Edition, new jersey USA: Prentice Hall,inc, A Simon & Schuster/A Viacom Company Upper Saddle River, 1998

Besterfield, Dale H and Carol H.besterfield CS, Total Quality Management Englewood Cliffs New Jersey USA:Prentice Hall,Inc, A Simon & Schuster Company, 1995

Penjadwalan

A.Pengertian Penjadwalan

Menurut Sumayang (2003:183) penjadwalan dapat dibedakan berdasarkan jenis proses produksinya yaitu:
1.Penjadwalan proses yang terus menerus (line process scheduking)
Penjadwalan proses ini digunakan pada jalur proses perakitan dan pengolahan.
2.Penjadwalan proses yang terputus-putus (intermittent process)
Penjadwalan pada proses ini masing-masing job mengalir pergerakkan yang teratur dan penuh dengan jadwal mulai dan berhenti. Penjadwalan intermitten mempunyai hubungan yang erat dengan bebrapa hal antara lain:
a.Analisis pemasukan dan pengeluaran (input-out put analiysis)
b.Pebebanan (loading)
c.Tahapan (sequecing)
d.Pengiriman (dispatching)

Menurut P. Tampubolon (2004:110) dalam sistem operasional dikenal empat strategi proses yaitu:
1.Proses produksi yang terputus-putus (intermittent process) merupakan kegiatan operasional yang mempergunakan perakitan produksi yang disusun dan diatur sedemikian rupa, yang dapat dimanfaatkan untuk secara fleksibel untuk menghasilkan berbagai produk dan jasa.
2.Proses produksi yang kontinue (continus process) merupakan proses produksi yang mempergunakan perakitan produksi yang disusun dan diatur dengan memperhatikan urutan-urutan kegiatan dalam menghasilkan produk atau jasa.
3.Proses produksi yang berulang-ulang (repatitive process) merupakan proses produksi yang menggabungkan fungsi intermittent process dan continus process.
4.Proses produksi masa (mass customization) merupaklan proses produksi yang menggabungkan intermittent process, continus process, serta repatitive process yang menggunakan berbagai komponen bahan, mempergunakan teknik skedul produksi dan mengutamakan kecepatan pelayanan.

PEMBEBANAN
Merupakan penugasan secara terpadu, pusat-pusat kerja agar biaya, waktu kosong, pemenuhan waktu dapat ‘optimal’.
Alat bantunya : GANTT CHART
Caranya :
a. Penjadwalan maju : Pekerjaan dimulai seawal mungkin, begitu order diterima
b. Penjadwalan mundur : Pekerjaan / aktivitas akhir dijadwal dulu (kebalikan penjadwalan maju).
Pengurutan Pada Dua Departemen Kerja
Metode yang digunakan adalah Metode Johnson, dengan prosedur :
1. Susun daftar pekerjaan dan waktu prosesnya untuk setiap departemen
2. Pilih pekerjaan dengan waktu proses terpendek. Jika waktu terpendek tersebut berada di departemen kerja 1, urutkan di awal, dan jika berada di departemen 2, urutkan di paling belakang.
3. Lanjutkan pencarian waktu proses terpendek berikutnya.
Pengurutan Pada Lebih dari Dua Departemen Kerja
Metode tetap dengan metode Johnson, namun dengan sedikit modifikasi dan
memenuhi salah satu dari kondisi berikut ini :
1. Waktu proses terpendek dari departemen 1 harus lebih lama dari waktu proses terpanjang pada departemen 2.
2. Waktu proses terpendek dari departemen 3 harus lebih lama dari waktu proses terpanjang pada departemen 2.

B. Kriteria Penjadwalan
Teknik penjadwalan yang benar tergantung pada volume pesanan, sifat alami operasi, dan kompleksitas pekerjaan secara keseluruhan, serta kepentingan dari kriteria.


Keempat kriteria tersebut adalah sebagai berikut:
1.Meminimalkan waktu penyelesaian, dievaluasi dengan menentukan waktu penyelesaian rata-rata untuk setiap pekerjaan.
2.Memaksimalkan utilisasi, dievaluasi dengan menghitung persentase waktu suatu fasilitas yang digunakan.
3.Meminimalkan persediaan barang setengah jadi (work in process/WIP), dievaluasi dengan menentukan jumlah pekerjaan rata-rata dalam system.
4.Meminimalkan waktu tunggu pelanggan, dievaluasi dengan menentukan jumlah keterlambatan rata-rata.
Keempat kriteria ini digunakan dalam industri untuk mengevaluasi kinerja penjadwalan.

Penjadwalan Pusat Kerja Yang Terfokus Pada Proses
Fasilitas yang terfokus pada proses (fasilitas intermitten atau bengkel kerja) merupakan sistem dengan variasi tinggi atau volume rendah yang biasanya dijumpai ada organisasi manufaktur dan jasa. Untuk menjalankan sebuah fasilitas secara seimbang dan efisien, manajer memerlukan sebuah sistem perencanaan dan pengendalian produksi.
Sistem tersebut adalah sebagai berikut:
1.Menjadwalkan pesanan yang datang tanpa melampaui keterbatasn kapasitas pusat kerja masing-masing.
2.Memeriksa ketersediaan peralatan dan bahan sebelum mengeluarkan pesanan ke suatu departemen.
3.Menentukan batas waktu untuk setiap pekerjaan dan memeriksa kemajuan pekerjaan terhadap batas waktu dan waktu tunggu dari pemesanan.
4.Memeriksa bahan setengah jadi selagi pekerjaan dilakukan.
5.Memberikan umpan balik pada aktivitas pabrik dan produksi.
6.Memberikan statistik efisien pekerjaan dan mengawasi operator untuk kepentingan analisis pengupahan dan distribusi tenaga kerja.

Penjadwalan Produksi Berulang
Tujuan penjadwalan juga sesuai untuk produksi berulang. Produsen berulang ingin memenuhi pelanggan, mengurangi investasi persediaan, mengurangi ukuran lot dengan peralatan dan proses yang ada. Sebuah tehnik untuk mencapai tujuan ini adalah menggunakan sebuah jadwal penggunaan material bertingkat. Berikut kelebihan penggunaan material secara bertingkat:
1.Mengurangi tingkat persediaan yang membebaskan modal untuk penggunaan yang lain.
2.Mempercepat volume produksi yaitu waktu tunggu yang lebih pendek.
3.Memperbaiki kualitas komponen sehingga meningkatkan kualitas produk.
4.Mengurangi kebutuhan luas lantai.
5.Memperbaiki komunikasi pekerja sebab mereka menjadi semakin berdekatan.
6.Memperlancar proses produksi karena lot yang besar tidak menyembunyikan permasalahan.

Penjadwalan Pada Sektor Jasa
Menjadwalkan sistem jasa berbeda dengan menjadwalkan sistem manufaktur dalam beberapa hal:
a.Penekanan penjadwalan pada sistem manufaktur adalah mesin dan material, sedangkan pada jasa adalah susunan kepegawaian.
b.Persediaan dapat memperlancar permintaan bagi manufaktur, tetapi kebanyakan sistem jasa tidak menyimpan persediaan.
c.Sistem jasa adalah padat karya, dan permintaan tenaga kerja sangat bervarasi.
d.Pertimbangan hukum seperti peraturan upah, jam kerja dan kontrak serikat pekerja yang membatasijam kerja per giliran kerja, minggu atau bulan membatasi keputusan penjadwalan.
e.Karena perusahaan jasa biasanya menjadwalan tenaga kerja daripada menjadwalkan material, masalah tingkah laku, sosial, kedudukan yang tinggi, dan status menjadikann penjadwalan lebih rumit.
Penjadwalan berkaitan dengan pemilihan waktu operasi dan jadwal jangka pendek menerjemahkan keputusan kapasitas, perencanaan agregat (jangka menengah), serta jadwal induk kedalam urutan pekerjaan dan penugasan tertentu atas karyawan, material,, dan pemisahan. Tujuan penjadwalan adalah mengalokasikan dan memprioritaskan permintaan pada fasilitas yang ada. Dua faktor penting dalam melakukan alokasi dan prioritas: pertma jenis penjadwalan, maju atau mundur, dan yang kedua kriteria prioritas.

Penjadwalan Operasi

Penjadwalan operasi merupakan perencanaan jangka pendek yang didesain untuk mengimplementasikan jadwal produksi. Penjadwalan operasi difokuskan pada bagaimana menggunakan kapasitas perusahaan saat ini dengan keterbatasan produksi secara teknis. Apabila penjadwalan tidak direncanakan secara hati-hati kemungkinan akan menimbulkan bottleneck yang akan mengakibatkan waktu tunggu.
Penjadwalan memberikan dasar untuk membebankan pekerjaan pada pusat kerja. Pembenan adalah sebuah teknik pengendalian kapasitas yang menyoroti maslah pemberian beban yang terlalu berat dan terlalu ringan pembebanan sangat erat kaitannya dengan kapasitas, yaitu sumber yang tersedia untuk menyelesaikan tugas selama satu periode yang direncanakan. Jika beban lebih besar dari kapsitas disebut beban berlebihan,, jika beban sama dengan kapsitas disebut beban penuh, dan jika beban kurang dari kapasitas disebut beban kurang.
Aturan prioritas merupakan aturan yang dipergunakan untuk menentukan urutan pekerjaan dalam fasilitas yang berorientasi pada proses. Terdapat beberapa aturan dalam pengurutan prioritas , setiap urutan mempunyai pengaruh yang berbeda, baik terhadap kecepatan selesainya pekerjaan maupun terhadap faktor lain (seperti tingkat rata-rata persediaan, biaya set-up dan rata-rata keterlambatan pekerjaan) urutan yang dipilih tentu harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai..
Beberap aturan prioritas yang umum adalah sebagai berikut:
1.Earliest due date (EDD): pekerjaan dengan batas waktu paling awal diselesaikan terlebih dahulu.
2.First come first served (FCFS): pekerjaan yang pertama datang pada suatu pusat kerja dikerjakan terlebih dahulu.
3.Shortest processing time (SPT): pekerjaan yang memiliki waktu pemrosesan terpendek mendapat prioritas pertama untuk diselesaikan.
4.Longest processing time (LPT): pekerjaan yang memiliki waktu pemrosesan lebih panjang, lebih besar biasnya sangat penting dan diutamakan terlebih dahulu.

Teori Antrian

PENDAHULUAN
Meningkatnya kompetisi yang mengarah pada pemenuhan tuntutan kebutuhan konsumen baik secara kuantitas maupun kualitas menyebabkan dunia usaha harus terus berjuang meningkatkan pelayanan dan fleksibilitasnya untuk dapat beradaptasi dan berinovasi secara cepat dan tepat. Salah satu hal yang menyolok dalam sebuah instansi pelayanan langsung ke konsumen adalah bagian fasilitas pelayanan (kasir). Waktu mengantri yang terlalu panjang, bisa menyebabkan konsumen enggan untuk berkunjung kembali di masa yang akan datang, di sisi lain bila tidak ada antrian sehingga tenaga kerja bagian fasilitas pelayanan (kasir) banyak yang menganggur akan menyebabkan karugian secara implisit bagi perusahaan.
Dalam model-model antrian, kedatangan pelanggan dan waktu pelayanan dijelaskan dalam bentuk distribusi probabilitas, yang umumnya disebut sebagai distribusi kedatangan (arrival distribution) dan distribusi waktu pelayanan (service time distribution). Selain kedua faktor tersebut ada faktor lain yang juga cukup penting dalam pengembangan model antrian, diantaranya : rancangan sarana pelayanan, peraturan pelayanan, dan prioritas pelayanan, ukuran antrian, dan perilaku manusia menjadi hal yang tidak terlepas dari masalah antrian ini. Faktor ketidak pastian (randomize) juga sangat berpengaruh dalam perilaku sistem pelayanan. Dimana dalam sistem pelayanan tersebut baik yingkat kedatangan pelanggan maupun tingkat pelayanan sama-sama mempunyai sifat tidak pasti (random). Salah satu cara yang biasa digunakan untuk mengamati perilaku sistem yag mengandung faktor ketidakpastian (randomize) yaitu menggunakan model simulasi. Sistem yang besar dan komplek menyebabkan simulasi sebagai alat analisis untuk pengambilan keputusan menjadi semakin populer dan diperlukan

1. PENGERTIAN ANTRIAN
Teori antrian pertama kali dikemukakan oleh seorang matematika dan insinyur berkebangsaan Denmark A.K Erlang, yang bekerja di perusahaan telepon di Kopenhagen pada tahun 1910 untuk menentukan jumlah yang optimal dari fasilitas telepon switching yang digunakan untuk meleyani permintaan yang ada. Dia melakukan eksperimen tentang fluktuasi permintaan fasilitas telepon yang berhubungan dengan Automatic Dialing Equipment (ADE), yaitu peralatan menyambung telepon secara otomatis. Dalam waktu yang sibuk operator sangat kewalahan dalam melayani para penelepon yang harus antri untuk menunggu giliran yang waktunya cukup lama.
Model antrian sangatlah berguna baik dalam bidang manufaktur maupun nonmanufaktur/jasa. Analisis antrian dalam bentuk panjang antrian, rata-rata waktu menunggu dan faktor lain membantu untuk memahami sistem jasa. (misalkan : kasir di jasa), aktifitas pemeliharaan (misalkan : perbaikan mesin yang rusak), dan aktifitas pengendalian shop-flor. Umumnya setiap orang pernah mengalami antrian, misalnya antrian pada loket bioskop, loket pada bank, kasir supermarket, pembelian tiket kereta api dan sebagainya. Teori antrian sangatlah bermanfaat untuk mengatasi masalah-malasah antrian. Karena dapat menganalisis perilaku pada situasi terjadinya antrian dan menyusun sistem antrian untuk mencari keseimbangan tingkat kedatangan dan tingkat pelayanan dengan menerapkan berbagai sistem antrian.

2. MODEL ANTRIAN
Atas dasar sifat pelayanan, sifat pelayanan dapat diklasifikasikan dalam susunan atau channel tunggal atau jamak yang akan membentuk struktur yang berbeda. Saluran adalah jumlah yang memasuki sistem pelayanan juga menunjukkan jumlah fasilitas pelayanan. Terdapat empat struktur antrian yang mungkin terjadi dalam sistem antrian berdasarkan tahap pelayanan yang harus dilalui agar pelayanan dinyatakan lengkap, yaitu:
a. single channel - single phase
struktur ini yang paling sederhana yaitu hanya mempunyai satu jalur untuk memasuki sistem pelayanan atau satu fasilitas pelayanan. Bila individu telah melewati fasilitas pelayanan maka dinyatakan telah menerima pelayanan yang lengkap. Contoh struktur ini adalah pembayaran karcis bioskop yang dilayani oleh satu tiket, seorang pelayan toko, seorang tukang cukur dan sebagainya.
b. single channel – multi phase
struktur ini menunjukkan hanya ada satu jalur, tetapi pelayanan yang ada dinyatakan sudah lengkap bila sudah melalui dua atau lebih pekerjaan. Contohnya sebuah lini produk massa dalam perusahaan industri.
c. multi channel – single phase
struktur ini berarti terdapat beberapa jalur dan fasilitas pekerjaan yang tersedia lebih dari satu tetapi tipenya tidak sama. Populasi mempunyai kebebasan untuk memilih jalur yang mempunyai jalur pelayanan dengan waktu tunggu yang paling singkat. Contohnya pembayaran karcis bioskop yang dilayani untuk beberapa loket atau pelayanan potong rambut, dimana terdapat lebih dari satu tukang cukur dan sebagainya.
d. multi channel – multi phase
Struktur ini mempunyai beberapa fasilitas, pada setiap tahap yang harus diselesaikan sehingga dapat melayani lebih dari satu individu secara beraturan sebagai urutan pekerjaan. Contohnya adalah pelayanan pada pasien rumah sakit. Di dalam rumah sakit tersebut ada beberapa perawat yang akan mendatangi pasien secara teratur dan memberikan pelayanan secara berurutan.
e. campur
struktur campuran ini adalah merupakan campuran dari dua atau lebih struktur fasilitas pelayanan di atas. Struktur ini dipergunakan misalnya : untuk toko-toko besar, dimana ada beberapa pelayan toko yang melayani pembeli (multi channel), namun pembayaran hanya ada pada seorang kasir (single – phase).

Kepemimpinan dan Kekuasaan

A.Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi kelompok menuju pencapaian sasaran. Sumber dari pengaruh ini dapat bersifat formal, seperti yang disajikan oleh kepemilikan tingkat manajerial dalam organisasi.
Kepemimpinan dalam pengertian umum adalah suatu proses ketika seseorang memimpin (directs), membimbing (guides), memengaruhi (influences) atau mengontrol (controls) pikiran, perasaan, atau tingkah laku orang lain. Ilmu diperlukan sebagai bekal untuk memimpin, sedangkan seni diperlukan untuk menerapkan ilmu tersebut sehingga pemimpin dapat berjalan dalam nuansa yang sejuk dan simpatik.
Pengertian tersebut akan membekali kita dalam membicarakan tentang fungsi kepemimpinan dalam organisasi. Banyak hasil penelitian membuktikan bahwa secara psikologis terdapat hubungan yang tidak sederhana antara moral, etik, dan motivasi dengan produktivitas kerja.
Secara harfiah kepemimpinan tradisional dapat diartikan sebagai suatu kepemimpinan yang lahir di tengah-tengah masyarakat primitif atau masyarakat yang baru tumbuh. Dalam masyarakat yang primitif konsep kepemimpinan akan muncul sebagai suatu jawaban dari kondisi objektif yang mereka alami, ketika suatu persoalan hidup dan kehidupan mereka mengalami kemandegan.

B.Teori Ciri Kepribadian
Teori-teori cirri kepemimpinan adalah teori yang mengkaji cirri-ciri dan karakteristik pribadi yang membedakan pemimpin dari bukan pemimpin.
Namun pendekatan ciri kepribadian memiliki sekurang-kurangnya empat keterbatasan yaitu:
1.Tidak terdapat ciri-ciri universal yang memperkirakan kepemimpinan dalam semua situasi. Namun, ciri-ciri tampak memperkirakan kepemimpinan dalam situasi-situasi yang selektif.
2.Ciri-ciri memperkirakan perilaku lebih dalam situasi yang “lemah” daripada dalam situasi yang “kuat”. Situasi kuat adalah situasi dimana terdapat norma-norma perilaku yang kuat, rangsangan yang kuat untuk jenis-jenis perilaku yang spesifik, dan harapannya jelas, seperti terhadap perilaku mana yang dihukum. Situasi kuat semacam itu menciptakan lebih sedikit peluang bagi pemimpin untuk mengekspresikan kecendrungan disposisi inheren mereka.
3.Bukti tidak jelas dalam memisahkan penyebab dari akibat
4.Ciri-ciri melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam memperkirakan penampilan kepemimpin daripada dalam membedakan secara actual antara pemimpin yang efektif dan tidak efektif.
Keterbatasan-keterbatasan ini telah mendorong para peneliti untuk melihat ke berbagai arah lain. Meskipun terjadi kebangkitan minat terhadap ciri-ciri dalam 20 tahun terakhir, gerakan besar yang meninggalkan ciri-ciri mulai terjadi pada awal dasawarsa 1940-an.

C.Teori-teori Perilaku
Teori perilaku kepemimpinan adalah teori yang mengemukakan bahwa perilaku khusus membedakan pemimpin dan bukan pemimpin.
a.Penelitian universitas negeri ohio
Teori perilaku yang palingmenyeluruh dan paling banyak ditiru dihasilkan dari penelitian yang dimulai di universitas negeri ohio pada akhir dasawarsa 1940-an, para peneliti ini berusaha mengidentifikasi dimensi-dimensi independen dari perilaku pemimpin. Diawali dengan lebih dari seribu dimensi, akhirnya mereka menyempitkan daftar menjadi dua kategori yang secara hakiki menjelaskan sebagian besar perilaku kepemimpinan yang digambarkan oleh bawahan. Mereka menyebut kedua dimensi ini sebagai struktur prakarsa dan pertimbangan.
1.Struktur prakarsa merujuk sejauh mana pemimpin berkemungkinan menetapkan dan menyusun perannya dan peran bawahannya dalam mengupayakan pencapaian sasaran.
2.Pertimbangan adalah tingkat dimana pemimpin berkemungkinan memiliki hubungan pekerjaan yang dicirikan dengan rasa saling percaya, penghormatan terhadap gagasan bawahan, dan menghargai perasaan mereka.
Kesimpulan, penelitian ohio mengemukakan bahwa gaya “ tinggi-tinggi” umumnya membawa hasil yang positif tetapi cukup banyak pengecualian yang dijumpai menunjukkan bahwa faktor-faktor situasi perlu dipadukan ke dalam terori itu.
b.Penelitian universitas Michigan
Penelitian kepemimpinan yang dilakukan di pusat penelitian dan survey universitas Michigan pada waktu yang kurang lebih bersamaan dengan penelitian yang dilakukan di ohio, mempunyai sasaran penelitian serupa; mencari karakteristikk perilaku pemimpin yang tampak terkait dengan ukuran efektifitas kinerja. Kelompok Michigan juga menghasilkan dimensi perilaku kepemimpinan yang mereka sebut:
1.Pemimpin berorientasi-karyawan menekankan pada hubungan antar manusia, memberikan perhatian pribadi terhadap kebutuhan karyawan dan menerima perbedaan individual di antara anggota.
2.Pemimpin yang berorientasi-produksi adalah pemimpin yang menekankan pada aspek-aspek teknis atau tugas atas pekrjaan tertentu.
Kesimpulan, para peneliti Michigan sangat menitikberatkan kepada pemimpin dengan perilaku berorientasi-karyawan. Pemimpin yang berorientasi-karyawan dikaitkan dengan peningkatan produktivitas kelompok dan kepuasaan kerja. Pemimpin yang berorientasi-produksi cenderung dikaitkan dengan penurunan produktivitas kelompok dan kepuasaan kerja.
c.Kisi-kisi manajerial
Penggambaran grafis atas pandangan dua dimensi gaya kepemimpinan dikembangkan oleh blake dan mouton. Mereka mengemukakan kisi-kisi manajerial (manajerial grid) (sering disebut juga sebagai kisi-kisi kepemimpinan) berdasarkan pada gaya “kepedulian orang” dan “kepedulian produksi”, yang pada hakikatnya mewakili dimensi pertimbangan dan struktur prakarsa dari ohio atau dimensi berorientasi-karyawan dan berorientasi-produksi dari Michigan. Kisi-kisi manajerial mempunyai 9 posisi yang mungkin disepanjang masing-masing sumbu menciptakan 81 posisi yang berbeda yang didalamnya pemimpin bisa ditempatkan. Kisi-kisi itu tidak menunjukkan hasil yang diproduksi melainkan, lebih factor-faktor dominan dalam pemikiran pemimpin dalam rangka memperoleh hasil. sayangnya, kisi-kisi itu lebih mampu menawarkan kerangka kerja untuk mengkonsepkan gaya kepemimpinan daripada untuk menyajikan informasi baru yang nyata yang akan mengurai keruwetan masalah kepemimpinan karena tidak banyak bukti substantive yang dapat digunakan untuk mendukung kesimpulan bahwa gaya 9,9 merupakan gaya yang paling efektif dalam semua situasi.
d.Penelitian skandinavia
Ketiga pendekatan perilaku yang baru saja di kaji pada hakikatnya dikembangkan pada antara akhir 1940-an. Pendekatan ini berkembang ketika dunia sudah menjadi tempat yang jauh lebih stabil dan dapat diperkirakan. Dengan keyakinan bahwa semua penelitian itu gagal menangkap realitas yang lebih dinamis pada dewasa ini, para peneliti di finlandia dan swedia telah menilai ulang apakah hanya terdapat dua dimensi yang menyangkut perilaku kepemimpinan. Premis dasar mereka adalah bahwa dalam dunia yang berubah, pemimpin yang efektif akan menampakkan perilaku berorientasi-pengembangan. Mereka adalah para pemimpin yang menghargai eksperimentasi, mencari gagasan baru, serta membuat dan mengimplementasikan perubahan.

D.Teori Kontinjensi
Beberapa pendekatan untuk memisahkan variable situasi kunci terbukti lebih berhasil daripada pendekatan lain dan hasilnya telah mendapatkan pengakuan yang lebih luas. Adapun lima pendekatan itu adalah:
a.Model Fiedler
Model kemungkinan menyeluruh pertama untuk kepemimpiinan dikembangkan oleh Fred Fiedler. Model kemungkinan Fiedler mengemukakan bahwa kinerja kelompok yang efektif tergantung pada penyesuaian yang tepat antara gaya pemimpin dalam berinteraksi dengan bawahan dan tingkat mana situasi tertentu memberikan kendala dan pengaruh ke pemimpin itu.
1.Mengidentifikasi gaya kepemimpinan, fiedler meyakini bahwa factor kunci bagi keberhasilan kepemimpinan adalah gaya kepemimpinan dasar individu. Untuk tujuan itu fiedler menciptakan, yang disebutnya kuesioner mitra kerja paling dihindari (least preffered co-worker-LPC). LPC adalah suatu instrument yang mengklaim untuk mengukur apakah seseorang berorientasi tugas atau hubungan.
2.Mendefinisikan situasi, setelah gaya kepemimpinan dasar individu dinilai dengan LPC, perlu menyesuaikan pemimpin itu dengan situasi. Fiedler mengidentifikasi tiga dimensi kontijensi yang menurut dia mendefinisikan factor situasi utama yang menentukkan efektivitas kepemimpinan. Dimensi itu adalah sebagai berikut:
a)Hubungan pemimpin-anggota: tingkat keyakinan, kepercayaan, dan hormat bawahan terhadap pemimpin
b)Struktur tugas: tingkat pemproseduran penugasan pekerjaan (terstruktur atau tidak terstruktur)
c)Kekuasaan jabatan: tingkat pengaruh yang dimiliki pemimpin terhadap variable kekuasaan seperti mempekerjakan, memecat, mendisiplinkan, mempromosikan, dan menaikkan gaji.
3. Menyesuaikan pemimpin dengan situasi, dengan pengetahuan LPC individu tertentu dan penilaian terhadap tiga variable kontijensi, model fiedler menyarankan penyesuaian keduanya untuk mencapai ekeftifitas kepemimpinan maksimum. Fiedler menyimpulkan bahwa para pemimpin berorientasi-tugas cenderung berkinerja baik dalam situasi yang mendukung bagi mereka dan dalam situasi-situasi yang sangat tidak mendukung.
4. Evaluasi, secara keseluruhan dari penelitian utama yang dilakukan untuk menguji kesahihan keseluruhan model fiedler menghasilkan kesimpulan yang secara umum positif yaitu terdapatnya bukti yang cukup banyak untuk mendukung sekurang-kurangnya bagian-bagian hakiki dari model itu.
5. Teori sumber daya kognitif, teori yang di teliti oleh fiedler dengan joe Garcia. Teori sumber daya kognitif adalah teori kepemimpinan yang menyatakan bahwa stress secara negative mempengaruhi situasi dan bahwa intelegensia dan pengalaman dapat mengikis pengaruh stress yang dialami pemimpin.

E.Teori Situasional Hersey dan Blanchard
Paul Hersey dan Ken Blanchard telah mengembangkan model kepemimpinan yang memperoleh pengikut kuat dikalangan spesialis pengembangan manajemen. Model ini disebut teori kepemimpinan situasional (situational leadership theory-SLT). Teori kepemimpinan situasional merupakan teori kontijensi yang memusatkan perhatian pada para pengikut. SLT pada hakikatnya memandang hubungan pemimpin-pengikut dengan analogi hubungan orang tua dan anak. SLT memiliki daya tarik intuitif. Teori tersebut mengakui pentingnya pengikut membangun berdasarkan logika bahwa pemimpin dapat mengkompensasikan kemampuan dan batas-batas motivasi pengikut.

F.Teori pertukaran pemimpin-anggota
Teori pertukaran pemimpin anggota (leader member exchange-LMX) berpendapat bahwa para pemimpin menciptakan kelompok-dalam kelompok luar dan bawahan dengan status kelompok-dalam akan berkinerja lebih tinggi, memiliki tingkat pengunduran diri lebih rendah dan tingkat kepuasaan kerja lebih tinggi.

G.Teori Jalur-Sasaran
Teori ini dikembangkan oleh Robert House, teori jalur-sasaran merupakan model kontijensi kepemimpinan yang meringkas unsure-unsur utama dari penelitian kepemimpinan Ohio mengenai struktur awal dari pertimbangan serta teori pengharapan pada motivasi.
Teori jalur-sasaran adalah teori yang menyatakan bahwa tugas pemimpin adalah mendampingi pengikut dalam meraih sasaran mereka dan memberikan pengarahan dan atau dukungan yang perlu untuk menjamin sasaran mereka selaras dengan sasaran keseluruhan kelompok atau organisasi.

H.Model Partisipasi-Pemimpin
Victor Vroom dan Philip Yetton mengembangkan model partisipasi-pemimpin yang menghubungkan perilaku kepemimpinan dan partisipasi dalam pengambilan keputusan. Teori ini bersifat normative, model ini memberikan seperangkat urutan aturan yang seharusnya diikuti dalam rangka menentukkan ragam dan banyaknya partisipasi yang diinginkan dalam pengambilan keputusan, sebagaimana ditentukan oleh jenis situasi yang berlainan.

ISU-ISU KONTEMPORER DALAM KEPEMIMPINAN
A.Kepercayaan: fondasi kepemimpinan
1.Apakah kepercayaan itu?
Kepercayaan adalah pengharapan positif bahwa orang lain tidak akan-melalui kata-kata, tindakan, atau keputusan-bertindak secara iportunistik. Dua unsure penting yang diimplikasikan dalam definisi adalah keakraban dan resiko.

Dimensi kunci yang melandasi konsep kepercayaan:
a.Integritas yang merujuk pada kejujuran dan kebenaran
b.Kompetensi mencakup pengetahuan dan keterampilan teknis dan interpersonal.
c.Konsistensi terkait dengan kehandalan, prediktabilitas, dan pertimbangan baik seseorang dalam menangani situasi-situasi.
d.Loyalitas adalah keinginan untuk melindungi dan menyelamatkan wajah untuk orang lain.
e.Yang terakhir adalah keterbukaan.
2.Kepercayaan dan Kepemimpinan
Kepercayaan merupakan atribut primer yang terkait dengan kepemimpinan dan ketika kepercayaan ini rusak, kerusakan itu dapat menimbulkan dampak yang tidak diinginkan pada kinerja kelompok. Efektivitas manajerial dan kepemimpinan tergantung pada kemampuan untuk mendapatkan kepercayaan dari para pengikut.
3.Tiga Jenis Kepercayaan
a.Kepercayaan berbasis ketakutan, hubungan yang rapuh termuat dalam kepercayaan berbasis ketakutan. Pelanggaran atau inkonsistensi dapat menghancurkan hubungan itu. Bentuk kepercayaan ini didasarkan pada ketakutan akan tindakan balasan jika kepercayaan itu dilanggar. Kepercayaan berdasarkan ketakutan akan berfungsi hanya pada tingkat bahwa hukuman itu mungkin, konsekuensinya jelas, dan hukuman sesungguhnya dijatuhkan jika kepercayaan dilanggar.
b.Kepercayaan berbasis pengetahuan, sebagian besar hubungan organisasi berakar pada kepercayaan berbasis pengetahuan. Yakni, kepercayaan yang didasarkan pada prediktabilitas perilaku yang berasal dari riwayat interaksi. Kepercayaan itu ada bila anda memiliki informasi yang memadai tentang seseorang sehingga anda memahami bahwa mereka cukup mampu memperkirakan secara tepat perilaku mereka.
c.Kepercayaan berbasis identifikasi, tingkat kepercayaan paling tinggi di capai bila terdapat hubungan emosional antara kedua pihak. Kepercayaan berbasis identifikasi ada karena masing-masing pihak saling memahami maksud masing-masing dan menghargai keinginan pihak lain. Saling pengertian dikembangkan ketitik dimana masing-masing pihak dapat bertindak secara efektif bagi yang lain.
B.Pemimpin Sebagai Pembentuk Makna
1.Membingkai Isu
Pembingkaian adalah cara penggunaan bahasa untuk mengelola makna. Hal itu merupakan cara pemimpin mempengeruhi bagaimana seharusnya peristiwa di lihat dan dipahami. Pembingkaian relevan bagi kepemimpinan dewasa ini karena dalam lingkungan yang rumit dan kacau yang didalamnya terdapat semakin banyak pemimpin yang bekerja disana umumnya terdapat cukup banyak peluang untuk bermanuver di bidang “fakta. Pembingkaian adalah alat yang sangat berpengaruh yang digunakan para pemimpin untuk mempengaruhi orang lain dalam melihat dan mengiterpretasikan realitas.
2.Kepemimpinan Karismatik
Pemimpin karismatik, para pengikut terpicu kemampuan kepemimpinan yang heroic atau yang luar biasa ketika mereka mengamati perilaku-perilaku tertentu pemimpin mereka. Karakteristik pokok kepemimpinan kharismatik: visi dan artikulasi, risiko personal, peka terhadap lingkungan, kepekaan terhadap kebutuhan pengikut, dan perilaku tidak konvensional.
3.Kepemimpinan transformasional
Arus riset lainnya difokuskan pada pembedaan pemimpin transformasional dan pemimpin transaksional.
a.Pemimpin transaksional merupakan pemimpin yang memandu atau memotivasi para pengikut mereka menuju kesasaran yang ditetapkan dengan memperjelas persyaratan peran dan tugas.
b.Pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang menginspirasi para pengikut untuk melampaui kepentingan-pribadi mereka dan yang mampu membawa dampak mendalam dan luar biasa pada para pengikut.
4.Kepemimpinan visioner
Mendeinisikan kepemimpinan visioner, kepemimpinan visoner merupakan kemampuan menciptakan dan mengartikulasikan visi yang realistis, dapat dipercaya, dan menarik tentang masa depan organisasi, atau unit organisasi yang terus tumbuh dan meningkat dibanding saat ini.
Kualitas Visi, sifat dasar visi yang menentukkan keberhasilan tampaknya adalah kemungkinannya member inspirasi yang berpusat pada nilai dan dapat diwujudkan, disertai gambaran dan artikulasi yang unggul. Visi hendaknya mampu menciptakan kemungkinan-kemungkinan yang member inspirasi, dan menawarkan tatanan baru yang dapat menghasilkan kualitas organisasi yang lebih unggul.
Kualitas pemimpin visioner, pertama adalah kemampuan untuk menjelaskan visi keorang lain. Kedua adalah kemampuan mengungkapkan visi tidak hanya verbal melainkan melalui perilaku kepemimpinan. Ketiga adalah kemampuan memperluas visi ke dalam berbagai konteks kepemimpinan yyang berbeda.
C.Kecerdasan Emosional dan Efektivitas Kepemimpinan
Para pemimpin memerlukkan intelegensia dasar dan pengetahuan yang relevan dengna pekerjaan. Namun IQ dan keterampilan teknis adalah kemampuan ambang. Hal-hal itu dibutuhkan tetapi tidak menjadi persyaratan yang cukup untuk kepemimpinan. Kepemilikan lima komponen kecerdasan emosional yaitu:
Kesadaran diri: diperlihatkan dengan kepercayaan diri, penilaian diri yang realistis, dan rasa humor yang mencela diri sendiri.
Swakelola: diperlihatkan dengan sifat layak dipercaya dan integritas, nyaman menghadapi ambiguitas, dan keterbukaan terhadap perubahan.
Motivasi diri: diperlihatkan dengan dorongan yang kuat untuk mencapai prestasi optimism, dan komitmen organisasi yang tinggi.
Empati: diperlihatkan dengan keahlian membangun dan mempertahankan bakat, kepekaan lintas budaya, dan layanan terhadap klien dan pelanggan
Keterampilan social: diperlihatkan dengan kemampuan memimpin upaya perubahan, pembujukan, dan keahlian membangun dan memimpin tim.
D.Peran Kepemimpinan Kontemporer
1.Menyediakan kepemimpinan tim
2.Mentoring
3.Kepeemimpinan diri


E.Kepemimpinan Moral
Etika menyentuh kepemimpinan pada sejumlah titik waktu. Para pemimpin transformasional telah digambarkan dengan otoritas untuk mendorong kebajikan moral ketika mereka berupaya mengubah sikap dan perilaku para pengikut. Charisma juga memiliki komponen etis. Pemimpin yang tidak etis berkemungkinan lebih besar menggunakan karisma mereka untuk menambah kekuasaan atas pengikut yang diarahkan ke tujuan melayani diri sendiri.
F.Kepemimpinan Online: Beberapa Pemikiran Spekulatif
Bagi semakin banyak manajer keterampilan antarpribadi yang baik mencakup kemampuan mengkomunikasikan kehangatan, emosi, kepercayaan dan kepemimpinan melalui kata-kata yang tertulis pada layar computer dan membaca emosi dalam pesan orang lain.
G.Tantangan Bagi Pembentukkan Kepemimpinan
1.Kepemimpinan sebagai Atribusi, mengatakan bahwa kepemimpinan hanyalah atribusi yang dibuat oleh orang-orang lain.
2.Pengganti dan penetral kepemimpinan,
H.Menemukan dan Menciptakan Pemimpin yang Efektif
1.Seleksi
2.Pelatihan

KEKUASAAN DAN POLITIK
A.DEFINISI KEKUASAAN
Kekuasaan adalah kapasitas yang dimiliki A untuk mempengaruhi perilaku B sehingga B bertindak sesuai dengan keinginan A. kekuasaan bisa ada tetapi tidak digunakan. Oleh karena itu, kekuasaan adalah kapasitas atau potensi.
B.PERBEDAAN KEPEMIMPINAN DENGAN KEKUASAAN
1.Kompatibilitas Tujuan
Kekuasaan tidak menuntut kompatibilitas sasaran, hanya menuntut ketergantungan . sedangkan Kepemimpinan menuntut suatu kesesuaian antara tujuan atasan dengan bawahan.
2. Arah Pengaruh
Kepemimpinan berfokus pada pengaruh ke bawah, kepada bawahannya dan meminimalkan pola pengaruh kesamping dan keatas. Sebaliknya Kekuasaan Pengaruh diterapkan kesemua arah, atas, samping dan bawah.
C.DASAR-DASAR KEKUASAAN
Dasar atau sumber kekuasaan dibagi menjadi dua pengelompokan umum : formal dan personal.
1. Kekuasaan Formal
Kekuasaan formal didasarkan pada posisi individu dalam organisasi. Kekuasaan formal dapat berasal dari kemampuan memaksa atau menghadiahi, wewenang formal, dan kendali atas informasi.
a.Kekuasaan paksaan(coercive power)
1)Ketergantungan pada rasa takut
2)Seseorang bereaksi terhadap kekuasaan ini karena rasa takut akan akibat negative yang mungkin terjadi apabila ia gagal memenuhi. Misalnya dikenakan sanksi-sanksi fisik dan psikologis.
b.Kekuasaan Hadiah/Imbalan (reward power), lawan dari kekuasaan paksaan
1)Seseorang mematuhi kemauan atau pengarahan orang lain karena kepatuhan itu menghasilkan manfaat yang positif.
2)Imbalan dapat berupa keuangan ( tingkat upah, kenaikan gaji, bonus ) atau nonkeuangan ( pengakuan atas jasanya, promosi, penugasan kerja yang menarik, dll).
c.Kekuasaan Hukum (legitimate power)
Menggambarkan wewenang formal untuk mengendalikan dan menggunakan sumber daya organisasi.
Posisi wewenang atau kekuasaan mencakup kekuasaan paksaan dan kekuasaan imbalan, sehingga kekuasaan hukum lebih luas daripada kekuasaan paksaan dan imbalan.
d.Kekuasaan Informasi
Berasal dari akses dan pengendalian atas informasi Orang-orang dalam organisasi yang memiliki data atau pengetahuan yang dibutuhkan oleh orang lain dapat membuat orang lain tergantung pada mereka.


3.Kekuasaan Personal
Kekuasaan personal tidak didasarkan pada posisi formal pada organisasi. Ada tiga dasar dari kekuasaan personal, yaitu kepakaran, penghormatan dan kekaguman dari orang lain, serta karisma.
a. Kekuasaan Pakar (expert power)
1)Pengaruh yang dimilki seseorang sebagai akibat dari kepakaran atau keahlian, ketrampilan istimewa, dan pengetahuan.
2)Kepakaran telah menjadi salah satu sumber yang paling ampuh karena dunia telah berorientasi teknologi dan pekerjaan menjadi semakin terspesialisasi.
b. Kekuasaan Rujukan (referent power)
1)Didasarkan pada identifikasi pada orang yang mempunyai sumberdaya atau ciri pribadi yang diinginkan orang lain.
2)Kekuasaan rujukan berkembang dari pengaguman seseorang terhadap orang lain dan keinginan untuk menjadi orang tersebut.
c.Kekuasaan Kharismatik
Merupakan perluasan dari kekuasaan rujukan yang berasal dari kepribadian dan gaya interpersonal individu.
D.KETERGANTUNGAN : KUNCI MENUJU KESUKSESAN
Asumsi Ketergantungan Umum
1.Semakin besar ketergantungan B pada A, semakin besar pula kekuasaan A terhadap B
2.Ketergantungan berbanding terbalik dengan alternatif pilihan sumber yang dimiliki seseorang. Semakin banyak alternatif pilihan yang dimiliki oleh seseorang maka ketergantungan orang tersebut kepada orang lain akan semakin berkurang.
Terciptannya Ketergantungan
Ketergantungan meningkat apabila seseorang mengendalikan sumber daya yang penting, langka, dan tidak tergantikan.



1.Nilai Penting
a.Jika tidak ada seorang pun yang menginginkan apa yang dimiliki oleh seseorang, maka kepemilikan orang tersebut atas sesuatu tidak akan menciptakan ketergantungan.
b.Oleh karena itu, untuk menciptakan ketergantungan, hal-hal yang dimiliki atau dikendalikan harus dipersepsikan sebagai hal yang penting.
2. Kelangkaan
Hubungan kelangkaan dengan kekuasaan dapat dilihat dalam beberapa kejadian, seperti :
a.Ketika anggota bertingkat rendah dalam organisasi mempunyai pengetahuan penting yang tidak dimiliki anggota bertingkat tinggi, maka kepemilikan sumberdaya yang langka oleh anggota bertingkat rendah (pengetahuan penting) membuat anggota bertingkat tinggi bergantung pada anggota bertingkat rendah.
b.Ketika individu dalam bidang pekerjaan yang pasokan personilnya relatif rendah dibandingkan dengan permintaannya, maka mereka dapat merundingkan tingkat gaji yang lebih tinggi dari pada individu pada bidang pekerjaan yang calon pekerjanya melimpah.
3. Tidak tergantikan
Semakin langka sumberdaya sehingga tidak mempunyai pengganti yang layak atau setara, maka semakin besar kendali kekuasaan dan ketergantungan yang dimiliki pemilik sumber daya tersebut.
E.TAKTIK KEKUASAAN
Berdasar riset terbaru terdapat cara-cara yang terstandarisasi yang digunakan para pemegang kekuasaan untuk memeperoleh apa yang mereka inginkan. Temuan tersebut mengidentifikasikan tujuh dimensi taktik atau strategi, yaitu :
1.Nalar : menggunakan fakta dan data untuk membuat penyajian gagasan yang logis dan rasional.
2.Keramahan : menggunakan sanjungan, penciptaangoodwill, bersikap rendah hati, dan bersahabat sebelum mengemukakan suatu permintaan.
3.Koalisi : Mencari dukungan oarng lain dalam organisasi untuk mendukung keinginananya.
4.Tawar-menawar : menggunakan perundingan melalui pertukaran manfaat atau keuntungan
5.Ketegasan : menggunakan pendekatan yang langsung dan kuat seperti menuntut permintaan, mengulangi peringatan, memerintahkan individu melkukan apa yang dimintaannya dan menunjukkan bahwa aturan menuntut pematuhan.
6.Otoritas lebih tinggi : mencari dukungan dari tingkat lebih tinggi dalam organisasi untuk mendukung permintaan.
7.Sanksi : menggunakan imbalan dan hukuman yang ditentukan oleh organisasi seperti misalnya mencegah atau menjanjikan kenaikan gaji, mengancam memberikan penilaian kerja yang tidak memuaskan atau menahan promosi.
F.KEKUASAAN DALAM KELOMPOK: KOALISI
1.Orang berusaha meningkatkan kekuasaan secara individual . Namun jika terbukti tidak efektif alternatifnya adalah membentuk koalisi .
2.Koalisi adalah kelompok informal yang terikat bersama oleh pengerjaan aktif atas satu isu tunggal .
3.Koalisi yang berhasil mengandung keanggotaan yang berubah-ubah dan dapat cepat terbentuk dalam mencapai sasaran dan cepat menghilang .
4.Koalisi dalam organisasi sering berupaya memaksimalkan ukurannya agar dapat mendukung sasaran-sasaran koalisi , sehingga mampu mencakup sebanyak mungkin kepentingan .
5.Kadar saling ketergantungan di dalam koalisi tergantung pada besarnya saling ketergantungan akan tugas dan sumber daya yang dimiliki satu sama lain . Sebaliknya kadar kesalingtergantungan akan lebih kecil jika anggota dalam koalisi tersebut mampu memenuhi kebutuhan sendiri atau sumber daya masing-masing melimpah.
6.Koalisi dipengaruhi oleh tugas-tugas aktual yang dijalankan oleh para anggotanya . Semakin rutin tugas kelompok yang dijalankan , semakin besar kemungkinan koalisi akan terbentuk. Semakin rutin sifat kerja yang dilakukan oleh anggotanya , semakin mereka dapat saling menggantikan satu sama lain sehingga ketergantungan diantara mereka semakin besar.
G.PELECEHAN SEKSUAL
1.Pelecehan Seksual didefinisikan sebagai kegiatan apapun yang tidak diinginkan yang bersifat seksual yang mempengaruhi pekerjaan individu tertentu .
2.Konsep kekuasaan dapat memunculkan pelecehan seksual dimana dapat berasal dari penyelia , rekan sekerja , atau bahkan bawahan pada atasan .
a.Pelecehan penyelia dengan karyawannya
Penyelia memiliki kekuasaan untuk memberi imbalan dan untuk memaksa. Karena peran status tinggi tersebut (posisi manajemen) kadang mereka merasa bahwa melecehkan secara seksual bawahan mereka hanya sekedar perluasan dari hak mereka untuk menuntut individu yang berstatus lebih rendah .
b.Rekan sekerja
Walaupun rekan sekerja tidak mempunyai kekuasaan jabatan , mereka dapat mempunyai pengaruh dan menggunakannya untuk melecehkan secara seksual teman sekerjanya . Misal dengan mengancam akan menahan atau menunda pemberian informasi yang diperlukan untuk keberhasilan pencapaian sasaran kerja korban ,sehingga para rekan sekerja dapat memberlakukan kekuasaan kepada korban .
c.Pelecehan dari bawahan kepada atasan
Biasanya dilakukan oleh bawahan dengan merendahkan wanita lewat kelemahan-kelemahan wanita seperti ketidakberdayaan , kepasifan , serta kurangnya komitmen pada karir yang tercermin pada wanita dalam kekuasaan tersebut. Hal ini dilakukan bawahan sebagai upaya untuk memperoleh kekuasaan yang tinggi serta upaya meminimalkan jenjang kekuasaan.
POLITIK: KEKUASAAN BERTINDAK
Bila karyawan dalam organisasi mengubah kekuasaan mereka menjadi tindakan, maka dapat dikatakan mereka sedang berpolitik . Mereka yang memiliki keterampilan politik yang baik , mempunyai kemampuan menggunakan dasar-dasar kekuasaan mereka secara efektif .
DEFINISI
Perilaku politik dalam organisasi merupakan kegiatan-kegiatan yang tidak disyaratkan sebagai bagian dari peran formal seseorang dalam organisasi . Tetapi sebagai kegiatan yang mempengaruhi distribusi keuntungan dan kerugian di dalam organisasi tersebut . Pedoman sebagai dimensi yang sah dan tidak sah dalam perilaku politik dapat dilihat dalam :
1.Perilaku politik sah : mengacu pada politik sehari-hari yang normal seperti mengeluh ke penyelia melalui rantai komando , membentuk koalisi ataupun merintangi kebijakan organisasi dengan tidak bertindak atau mematuhi secara berlebihan aturan-aturan tersebut .
2.Perilaku politik tidak sah : merupakan perilaku politik ekstrim yang melanggar peraturan yang berlaku . Misalnya sabotase pengungkapan penyelewengan dan protes simbolik.

Realitas Politik
Politik merupakan fakta kehidupan dalam organisasi. Hal ini disebabkan karena:
1.Organisasi terdiri dari individu dan kelompok-kelompok dengan nilai sasaran dan kepentingan yang berlainan. Hal itu membentuk potensi konflik mengenai sumber daya.
2.Sumber daya dalam organisasi terbatas, sehingga sering mengubah potensi konflik sumber daya konflik nyata.
3.Terjadi ambiguitas dalam hasil kinerja anggota dan penilaian yang tidak objektif pada masing-masing anggota.
Faktor penyumbang perilaku politik
1.Faktor individu, Pada tingkat individu dapat dilihat dari ciri kepribadian, kebutuhan, dan faktor-faktor lain. Jika dilihat dari segi ciri, karyawan merupakan
pengawasan diri yang tinggi, memiliki ruang kendali internal, dan
mempunyai kebutuhan yang tinggi akan kekuasaan, sehingga lebih besar
kemungkinan melakukan perilaku politik .
2.Faktor organisasi
Situasi dan budaya tertentu meningkatkan politik .
Situasi tertentu seperti :
a.Bila sumber daya organisasi menurun dan bila pola sumber daya yang ada berubah ( realokasi sumber daya ).
b.Bila terdapat kesempatan untuk promosi

BAGAIMANA ORANG MENANGGAPI POLITIK ORGANISASI
Terdapat bukti yang menunjukkan bahwa persepsi politik organisasi menyebabkan:
1.Menurunnya kepuasaan kerja
2.Meningkatnya kecemasan
3.Meningkatkan pengunduran diri karyawan
4.Menurunnya kinerja

MANAJEMEN KESAN
Proses yang berupaya mengendalikan untuk kesan orang lain atas mereka .
PERILAKU-PERILAKU DEFENSIF
1. Menghindari tindakan
a. Menyesuaikan secara berlebihan
b. Mengelakan tanggung jawab
c. Berlagak bodoh
d. Mengulur dan memuluskan
e. menunda-nunda
2. menghindari penyalahan
a. bermanis-manis
b. bermain aman
c. membenarkan
d. mencari kambing hitam
e. memanipulasi informasi
3. menghindari perubahan
a. pencegahan
b. proteksi diri.

Struktur Organisasi

ELEMEN STRUKTUR ORGANISASI
Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika hendak mendesain struktur, antara lain:
1.Spesialisasi pekerjaan. Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri.
2.Departementalisasi. Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama. Departementalisasi dapat berupa proses, produk, geografi, dan pelanggan.
3.Rantai komando. Garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada siapa.
4.Rentang kendali. Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif.
5.Sentralisasi dan Desentralisasi. Sentralisasi mengacu pada sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi. Desentralisasi adalah lawan dari sentralisasi.
6.Formalisasi. Sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dibakukan.

DESAIN ORGANISASI YANG UMUM
Struktur sederhana
Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur sederhana paling banyak dipraktikkan dalam usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah orang yang satu dan sama.
Kekuatan dari struktur ini adalah kesederhanaannya yang tercermin dalam kecepatan, kefleksibelan, ketidakmahalan dalam pengelolaan, dan kejelasan akuntabilitas. Satu kelemahan utamanya adalah struktur ini sulit untuk dijalankan di mana pun selain di organisasi kecil karena struktur sederhana menjadi tidak memadai tatkala sebuah organisasi berkembang karena formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi cenderung menciptakan kelebihan beban (overload) di puncak.
Birokrasi
Birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.
Kekuatan utama birokrasi ada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang terstandar secara sangat efisien, sedangkan kelemahannya adalah dengan spesialisasi yang diciptakan bisa menimbulkan konflik-konflik subunit, karena tujuan-tujuan unit fungsional dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi.
Kelemahan besar lainnnya adalah ketika ada kasus yang tidak sesuai sedikit saja dengan aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi karena birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadapi masalah yang sebelumnya telah mereka hadapi dan sudah ada aturan keputusan terprogram yang mapan.
Struktur matriks
Struktur matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur matriks dapat ditemukan di agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, laboratorium penelitian dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan perusahaan hiburan.
Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi: fungsional dan produk Kekuatan departementalisasi fungsional terletak, misalnya, pada penyatuan para spesialis, yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber daya khusus untuk keseluruhan produk. Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat waktu dan sesuai anggaran.
Departementalisasi produk, di lain pihak, memiliki keuntungan dan kerugian yang berlawanan. Departementalisasi ini memudahkan koordinasi di antara para spesialis untuk menyelesaikan tugas tepat waktu dan memenuhi target anggaran. Lebih jauh, departementalisasi ini memberikan tanggung jawab yang jelas atas semua kegiatan yang terkait dengan sebuah produk, tetapi dengan duplikasi biaya dan kegiatan. Matriks berupaya menarik kekuatan tersebut sembari menghindarkan kelemahan-kelemahan mereka.
Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bahwa ia mematahkan konsep kesatuan komando sehingga karyawan dalam struktur matriks memiliki dua atasan -manajerdepartemen fungsional dan manajer produk. Karena itulah matriks memiliki rantai komando ganda.

DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI MODERN

Struktur tim
Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja. Karakteristik utama struktur tim adalah bahwa struktr ini meniadakan kendala-kendala departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja. Struktur tim juga mendorong karyawan untuk menjadi generalis sekaligus spesialis.

Organisasi virtual
Organisasi virtual adalah organisasi inti kecil yang menyubkontrakkan fungsi-fungsi utama bisnis.

Organisasi Nirbatas
Organisasi nirbatas adalah sebuah organisasi yang berusaha menghapuskan rantai komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim yang diberdayakan.

MODEL DESAIN STRUKTUR ORGANISASI
Ada dua model ekstrem dari desain organisasi:
1.Model mekanistis, yaitu sebuah struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang luas, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi.
2.Model organik, yaitu sebuah struktur yang rata, menggunakan tim lintas hierarki dan lintas fungsi, memiliki formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi yang komprehensif, dan mengandalkan pengambilan keputusan secara partisipatif.

FAKTOR PENENTU STRUKTUR ORGANISASI
Sebagian organisasi terstruktur pada garis yang lebih mekanistis sedangkan sebagian yang lain mengikuti karakteristik organik. Berikut adalah faktor-faktor utama yang diidentifikasi menjadi penyebab atau penentu struktur suatu organisasi:
Strategi
Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi secara keseluruhan, logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat. tepatnya, struktur harus mengikuti strategi. Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini. Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi -inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi- dan pada desain struktur yang berfungsi dengan baik untuk masing-masing dimensi.
Strategi inovasi adalah strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa baru yang menjadi andalan. Strategi minimalisasi biaya adalah strategi yang menekankan pengendalian biaya secara ketat, menghindari pengeluaran untuk inovasi dan pemasaran yang tidak perlu, dan pemotongan harga. Strategi imitasi adalah strategi yang mencoba masuk ke produk-produk atau pasar-pasar baru hanya setelah viabilitas terbukti.
Ukuran organisasi
Terdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran sebuah organisasi secara signifikan mempengaruhi strukturnya. Sebagai contoh, organisasi-organisasi besar yang mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung memiliki banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil. Namun, hubungan itu tidak bersifat linier. Alih-alih, ukuran memengaruhi struktur dengan kadar yang semakin menurun. Dampak ukuran menjadi kurang penting saat organisasi meluas.
Teknologi
Istilah teknologi mengacu pada cara sebuah organisasi mengubah input menjadi output. Setiap organisasi paling tidak memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber daya finansial, SDM, dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.
Lingkungan
Lingkungan sebuah organisasi terbentuk dari lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi. Kekuatan-kekuatan ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan, pesaing, badan peraturan pemerintah, kelompok-kelompok tekanan publik, dan sebagainya.
Struktur organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya karena lingkungan selalu berubah. Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang relatif statis -tak banyak kekuatan di lingkungan mereka yang berubah. Misalnya, tidak muncul pesaing baru, tidak ada terobosan teknologi baru oleh pesaing saat ini, atau tidak banyak aktivitas dari kelompok-kelompok tekanan publik yang mungkin memengaruhi organisasi.
Organisasi-organisasi lain menghadapi lingkungan yang sangat dinamis -peraturan pemerintah cepat berubah dan memengaruhibisnis mereka, pesaing baru, kesulitan dalam mendapatkan bahan baku, preferensi pelanggan yang terus berubah terhadap produk, dan semacamnya. Secara signifikan, lingkungan yang statis memberi lebih sedikit ketidakpastian bagi para manajer dibanding lingkungan yang dinamis. Karena ketidakpastian adalah sebuah ancaman bagi keefektifan sebuah organisasi, manajemen akan menocba meminimalkannya. Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan adalah melalui penyesuaian struktur organisasi.



DAFTAR PUSTAKA
Robbins, Stephen P.; Judge, Timothy A.(2008). Perilaku Organisasi Buku 2. jakarta. Salemba Empat
Knight, K.(1976). "Matrix Organization: A Review," Journal of Management Studies, Mei,
Mohrman, S. A.(1995) Designing Team-Based Organizations, San Fransisco: Jossey Bass
Kaeter, M. (en)"The Age of the Specialized Generalist," Training, desember 1993.
Davis, D. D. (en)"Form, Function and Strategy in Boundaryless Organization," The Changing Nature of Work, San Fransisco: Jossey Bass, 1995.
Pennings, J. M. (en)Research in Organizational Behavior, vol. 14, Greenwich, CT: JAI Press, 1992

Perubahan Organisasi

A.PENDAHULUAN
Bagaimana organisasi mengetahui kapan mereka harus berubah? Tanda-tanda apa yang harus dicari oleh organisasi? Meskipun tidak ada jawaban yang benar benar pasti, tanda - tanda yang mengindikasikan kebutuhan akan perubahan ditemukan dengan cara mengawasi kekuatan kekuatan untuk perubahan.
Organisasi menghadapi banyak kekuatan untuk perubahan yang berbeda. Kekuatan - kekuatan ini berasal dari sumber eksternal di luar organisasi dan dari sumber internal. Kesadaran akan kekuatan – kekuatan ini dapat membantu para manajer untuk menentukan kapan mereka sebaiknya mempertimbangkan mengimplementasikan perubahan organisasi.

B.KEKUATAN- KEKUATAN UNTUK PERUBAHAN
1.Kekuatan eksternal
Kekuatan eksternal untuk perubahan berasal dari luar perusahaan. Ada empat kekuatan eksternal kunci untuk perubahan: karakteristik demografi, kemajuan teknologi, perubahan pasar, serta tekanan sosial dan politik.
Karakteristik demografi memberikan pembahasan terinci mengenai perubahan demografi yang terjadi pada angkatan kerja Amerika Serikat. Dua tren kunci yang diidentifikasikan dalam pembahasan tersebut adalah :
1) Tenaga kerja lebih beraneka ragam
2) Ada kepentingan bisnis untuk mengelola keragaman secara efektif jika mereka ingin memperoleh kontribusi dan komitmen maksimum dari karyawan.
Kemajuan teknologi Baik perusahaan manufaktur maupun perusahaan jasa mengalami peningkatan dalam penggunaan teknologi sebagai suatu sarana untuk memperbaiki produktifitas dan daya saing di pasar. Perusahaan manufaktur, misalnya,telah mengotomatisasi operasinya dengan pengendalian numerik yang terkomputerisasi menggunakan robot untuk digunakan sebagai operasi pemotongan logam. Pengembangan dan penggunaan teknologi informasi mungkin merupakan salah satu kekuatan terbesar untuk perubahan. Organisasi harus beradaptasi untuk menggunakan teknologi informasi seperti bagaimana Southwest Airlines menggunakan internet untuk memperoleh pelanggan.
Perubahan Pasar Munculnya perubahan ekonomi global memaksa perusahaan untuk mengubah cara mereka melakukan bisnis. Misalnya banyak perusahaan Jepang yang harus menghentikan filosofi kerja seumur hidup karena meningkatnya kompetisi internasional. Perusahaan perusahaan AS juga membentuk hubungan kerjasama serta aliansi dengan pemasok dan pesaing potensial mereka. Contoh ini menekankan bahwa organisasi harus mempelajari bagaimana menciptakan hubungan kerja sama yang saling menguntungkan dengan organisasi lain, jika organisasi tersebut tetap ingin bertahan dalam restrukturisasi aliansi dan persekutuan yang mendunia.
Tekanan sosial dan politik Tekanan – tekanan ini diciptakan oleh peristiwa sosial dan politik misalnya, perusahaan tembakau sedang mengalami banyak tekanan untuk mengubah cara mereka memasarkan produk ke Amerika Serikat. Tekanan ini dilaksanakan melalui badan legislatif yang mewakili populasi Amerika Serikat. Peristiwa peristiwa politik dapat menciptakan perubahan yang substansial. Meskipun sulit bagi organisasi untuk memprediksikan perubahan perubahan dalam kekuatan politik, banyak organisasi yang mempekerjakan para pelobi dan konsultan guna membantu dalam mendeteksi dan menanggapi perubahan perubahan sosial dan politik.
2. Kekuatan kekuatan internal
Kekuatan kekuatan internal untuk perubahan berasal dari organisasi. Kekuatan kekuatan ini mungkin ‘halus’, seperti rendahnya kepuasan kerja atau dapat bermanivestasi dalam tanda tanda luar, seperti rendahnya produktifitas dan timbulnya konflik. Kekuatan kekuatan internal untuk perubahan bersal dari masalah sumberdaya manusia maupun perilaku / keputusan manajerial.
Masalah / prospek sumber daya manusia Masalah masalah ini berasal dari persepsi karyawan mengenai bagaimana mereka diperlakukan di tempat kerja dan adanya kecocokan antara kebutuhan dan keinginan pribadi dan organisasi.
Perilaku / keputusan manajerial adanya konflik yang berlebihan antara manajer dan bawahannya menandakan bahwa perubahan diperlukan. Baik manajer maupun karyawan membutuhkan pelatihan keterampilan interpersonal, atau kedua individu tersebut mungkin hanya perlu dipisahkan. Misalnya, salah satu pihak mungkin ditransfer ke departemen baru.

C.MODEL DAN DINAMIKA DARI PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN
1. Jenis jenis perubahan
Tipologi tiga cara yang berguna mengenai perubahan ini umum karena berkaitan dengan semua jenis perubahan termasuk perubahan administratif maupun perubahan teknologi. Tipologi untuk perubahan organisasional tersebut antara lain :
a.Perubahan adaptif, adalah yang paling rendah dalam hal kompleksitas, biaya, dan ketidakpastian. Perubahan ini meliputi penerapan kembali suatu perubahan di unit organisasi yang sama di kemudian hari atau imitasi dari perubahan yang serupa pada unit yang berbeda, contohnya suatu departement store mengandalkan dua belas jam kerja sehari selama minggu perhitungan persediaan tahunan. Departemen akuntansi dari departemen store tersebut dapat meniru perubahan yang sama dalam jam kerja selama waktu persiapan pajak.
b.Perubahan inovatif, yaitu perubahan yang terletak di tengah tengah dari kontinum kompleksitas, biaya, dan ketidakpastian. Suatu eksperimen dengan jadwal kerja fleksibel di suatu perusahaan pergudangan bahan bahan pertanian memenuhi syarat sebagai perubahan inovatif jika hal tersebut memerlukan perubahan sesuai dengan cara yang telah digunakan oleh perusahaan perusahaan lain di industri tersebut. Ketidakbiasaan, dan dengan demikian ketidakpastian yang lebih besar, membuat ketakutan akan perubahan menjadi suatu masalah dengan perubahan yang inovatif.
c.Di ujung kanan kontinum dari kompleksitas, biaya dan ketidakpastian adalah perubahan inovatif secara radikal. Perubahan jenis ini adalah yang paling sulit untuk diimplementasikan dan cenderung menjadi suatu hal yang paling mengancam bagi kepercayaan manajerial dan keaamanan pekerjaan karyawan serta dapat mengubah budaya organisasi.
2. Model perubahan lewin
Kurt Lewin mengembangkan model tiga tahap dari perubahan yang direncanakan yang menjelaskan bagaimana memulai,mengelola dan menstabilikan proses perubahan. Ketiga tahap itu adalah mencairkan(unfreezing), mengubah (changing) dan membekukan kembali (refreezing). Tiga tahapan untuk perubahan antara lain :
Mencairkan (unfreezing) Fokus pada tahap ini adalah menciptakan motivasi untuk berubah. Dengan melakukan hal ini, individu didorong untuk menggantikan perilaku dan sikap lama dengan perilaku dan sikap baru yang diinginkan oleh manajemen. Para manajer dapat memulai proses mencairkan ini dengan tidak menegaskan kegunaan maupun kesesuaian dari perilaku atau sikap karyawan saat ini. Dengan kata lain karyawan dapat merasa tidak puas dengan cara lama mereka melakukan secara sesuatu. Benchmarking (menentukan tolak ukur) adalah teknik yang digunakan untuk membantu mencairkan organisasi yakni menggambarkan keseluruhan proses yang mana perusahan membandingkan kinerjanya dengan perusahaan lainnya yang mempunyai kinerja yang kuat untuk mencapai tujuan mereka.
Mengubah(changing) karena perubahan melibatkan pembelajaran, maka tahap ini diharuskan melengkapi karyawan dengan informasi yang baru, model perilaku baru, atau cara – cara baru untuk memandang segala sesuatu. Tujuannya adalah untuk membantu karyawan mempelajari konsep atau cara pandang baru tersebut.
Membekukan Ulang (refreezing) Perubahan distabilkan pada tahap membekukan kembali dengan cara membantu karyawan mengintegrasikan sikap dan perilaku yang telah diubah ke dalam cara – cara mereka yang normal dalam melakukan segala sesuatu.
3. Model Perubahan Sistem
Pendekatan sistem perspektif “gambaran besar” dari perubahan organisasi. Hal tersebut didasarkan pada ide bahwa perubahan apapun, tidak peduli besar maupun kecil memiliki dampak yang mengalir keseluruh organisasi. Contohnya, mempromosikan seseorang ke kelompok kerja baru akan mempengaruhi dinamika baik kelompok baru maupun kelompok lama, contoh tersebut mengilustrasikan bahwa perubahan menciptakan perubahn lain. Model perubahan sistem menawarkan kepada para manajer suatu kerangka kerja untuk memahami kompleksitang yang luas dari perubahan organisasi. Tiga komponen utama dari suatu model sistem adalah input, elemen target sari perubahan dan output.
Input Semua perubahan organisasi harus konsisten dengan misi, visi dan rencana strategis yang dihasilkannya. Suatu pernyataan misi mencerminkan “alasan” mengapa suatu organisasi itu ada. Visi didefinisikan sebagai tujuan jangka panjang yang “menggambarkan” inginmenjadi apa organisasi tersebut. Mempertimbangkan perbedaan antara visi dan misi organisasi mempengaruhi perubahan organisasi. Misi hanya mendefinisikan tujuan dari keseluruhan organisasi terkadang tidak selalu mengimplementasikan sesuatu mengenai perubahan. Sementara pernyataan visi menunjukkan cara, perencanaan strategis terdiri atas rincian yang diperlukan untuk perubahan organisasi.
Perencanaan strategis menguraikan arah jangka panjang organisasi dan tindakan – tindakan yang diperlukan untuk mencapai hasil yang direncanakan. Perencanaan strategis didasarkan pada pertimbangan atas kekuatan dan kelemahan organisasi relative terhdap kesempatan dan ancaman dari lingkungannya. Perbandingan ini menghasilkan pengembangan strategi organisasi guna memperoleh output yang diinginkan seperti laba, kepuasan konsumen, kualitas, tingkat pengembalian investasi yang mencukupi, dan tingkat perputaran serta komitmen karyawan yang dapat diterima.
Elemen – elemen target dari perubahan elemen – elemen target dari perubahan mencerminkan komponen – komponen organisasi yang dapat diubah, perubahan dapat diarahkan pada penyesuaian kembali pengaturan organisasi, faktor sosial, metode, tujuan, dan karyawan. Pilihan tersebut didasarkan pada strategi yang dikejar atau masalah yang sedang dihadapi organisasi.
Output output mencerminkan hasil akhir yang diinginkan dari perubahan. Hasil akhir harus konsisten dengan rencana strategis organissasi. Usaha perubahan adalah lebih rumit dan lebih sulit untuk dikelola ketika ditargetkan ke tingkat level organisasi. Hal ini terjadkarena perubahan pada tingkat organisasi kemugkinan besar mempengaruhi banyak elemen yang ditargetkan dari perubahan yang ditunjukkan di model tersebut.
4. Delapan Langkah Kotter untuk Memimpin Perubahan Organisasi
John kotler, seorang pakar kepemimpinan dan manajemen perubahan, percaya bahwa perubahan organisasi khususnya akan gagal karena manajemen senior melakukan satu atau lebih kesalahan berikut ini :
a.Kegagalan untuk menetapkan suatu rasa kegentingan mengenai kebutuhan akan perubahan seperti mencairkan organisasi dengan menciptakan alasan yang memaksa mengapa perubahan diperlukan.
b.Kegagalan untuk menetapkan suatu koalisi yang cukup kuat untuk memberikan pedoman yang bertanggungjawab untuk memimpin dan mengelola perubahan. Deskripsinya seperti menciptakan orang – orang yang lintas fungsi dan lintas kelompok dengan kekuatan yang mencukupi untuk memimpin kelompok.
c.Kegagalan untuk menetapkan suatu visi yang memandu proses perubahan.
d.Kegagalan untuk mengkomunikasikan visi baru secara efektif.
e.Kegagalan untuk menghilangkan halangan yang merintangi pencapaian visi baru.
f.Kegagalan untuk secara sistematis merencanakan untuk dan menciptakan kemenangan jangka pendek. Kemenangan jangka pendek mencerminkan pencapaian dari hasil atau tujuan penting.
g.Terlalu cepat mengumumkan kemenangan. Hal ini dapat menggelincirkan perubahan jangka panjang pada infrastruktur yang sering diperlukan untuk mencapai suatu visi.
h.Kegagalan untuk menjangkarkan perubahan pada budaya organisasi. Hal inidiperlukan waktu bertahun – tahun untuk tertanam dalam budaya organisasi.
Kotler merekomendasikan bahwa organisasi sebaiknya mengikuti delapan langkah yang saling berurutan untuk mengatasi masalah – masalah yang berasal dari tekanan kekuatan internal maupun kekuatan eksternal.
5.Langkah – langkah untuk memimpin perubahan organisasi
Langkah – langkah untuk memimpin perubahan organisasi menurut kotler :
a.Menetapkan rasa kegentingan, yakni mencairkan organisasi dengan menciptakan alasan yang memaksa mengapa perubahan diperlukan.
b.Menciptakan koalisi yang memberikan pedoman, yakni dengan menciptakan orang – orang yang lintas fungsi dan litas kelompok dengan kekuatan yang mencukupi untuk memimpin perubahan.
c.Mengembangkan suatu visi dan strategi, yakni menciptakan visi dan rencana strategis untuk memandu proses perubahan.
d.Membentuk dan mengimplementasikan strategi komunikasi yang secara konsisten mengkomunikasikan visi dan rencana strategi baru.
e.Memberdayakan tindakan yang berbasis luas, dengan menghilangkan halangan terhadap perubahan dan menggunakan elemen– elemen target dari perubahan untuk mentransformasikan organisasi. Mendorong sikap yang berani mengambil resiko dan penyelesaian masalah yang kreatif.
f.Menghasilkan kemenangan jangka pendek, yakni merencanakan untuk menciptakan kemenangan atau perbaikan jangka pendek, mengakui dan menghargai karyawan yang memberikan kontribusi terhadap kemenangan.
g.Mengonsolidasikan keuntungan dan menghasilkan lebih banyak perubahan. Deskripsinya yakni koalisi yang memandu menggunakan kredibilitas dari kemenangan jangka pendek untuk menciptakan lebih banyak perubahan. Tambahan karyawan dilibatkan pada proses perubahan ketika perubahan mengalir keseluruh organisasi. Usaha dibuat untuk menyegarkan kembali proses perubahan.
h.Menancapkan pendekatan baru ke dalam budaya, dengan cara memperkuat perubahan dengan menggarisbawahi hubungan antara perilaku dan proses baru dengan keberhasilan organisasi. Mengembangkan metode – metode untuk memastikan pengembangan dan suksesi kepemimpinan.

D. PROSES PENGELOLAAN PERUBAHAN
1. Tahap – tahap proses perubahan
Proses perubahan meliputi enam tahapan :
1)Tekanan dan desakan. Proses mulai ketika manajemen puncak mulai merasa adanya kebutuhan atau tekanan akan perubahan, biasanya disebabkan berbagai masalah yang berarti, seperti penurunan pejualan atau penurunan laba secara tajam.
2)Intervensi dan reorientasi. Konsultan atau pengantar perubahan dari luar sering digunakan untuk merumuskan masalah dan memulai proses dengan membuat para organisasi untuk memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut.
3)Diagnosa dan pengenalan masalah. Informasi dikumpulkan dan dianalisa oleh pengantar perubahan dan manajemen.
4)Penemuan dan komitmen pada penyelesaian. Pengantar perubahan hendaknya merangsang pemikiran dan mencoba untuk menghindari penggunaan metode – metode lama yang sama. Penyelesaian – penyelesaian diketemukan melalui pengembangan secara kreatif, alternatif – alternatif baru dan masuk akal.
5)Percobaan dan pencarian hasil – hasil. Penyelesaian – penyelesaian pada tahap empat biasanya diuji dalam program – program percobaan berkala dan hasil – hasilnya dianalisis.
6)Penguatan dan penerimaan. Bila serangkaian kekuatan telah diuji dan sesuai keinginan, harus diterima secara sukarela. Pelaksanaan kegiatan yang telah diterima harus menjadi sumber penguatan dan menimbulkan keterikatan terhadap perubahan.
2. Pemastian bahwa perubahan adalah permanen
Perubahan mensyaratkan bahwa para anggota organisasi mengubah cara – cara mereka biasanya berperilaku atau bekerja. Oleh karena itu, para manajer harus dapat tidak hanya untuk memperbaiki hubungan – hubungan struktural – teknologi – karyawan dalam organisasi tetapi juga untuk membuat perubahan – perubahan dengan cara di mana perilaku manusiawi yang saling berhubungan diubah secara paling efektif. Perubahan efektif hanya terjadi bila para anggota organisasi mengubah perilaku mereka sesuai dengan pengarahan yang diinginkan . Perubahan – perubahan mungkin menjadi permanen (tetap) bila perubahan – perubahan yang menyangkut perilaku dilakukan dengan tepat. Bila tidak hal itu akan berdampak sementara.

E.MEMAHAMI DAN MEGELOLA PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN
1. Penolakan terhadap perubahan
Bila perubahan terjadi, para manajer dan karyawan akan bereaksi baik secara positif ataupu negatif. Berbagai reaksi khas terhadap perubahan adalah sebagai berikut :
a.orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi. Bila ini terjadi organisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektifitasnya.
b.Orang mungkin mengabaikan perubahan. Manajer mungkin menangguhkan keputusan – keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan hilang dengan sendirinya.
c.Orang mungkin menolak perubahan. Karena berbagai alasan manajer dan karyawan mungkin menolak perubahan.
d.Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut.
e.Orang juga mungkin mengantisifasi perubahan dan merencanakannya, seperti banyak dilakukan perusahan – perusahaan progresif.
Ada tiga sumber umum penolakan terhadap perubahan :
1)Ketidakpastian tentang akibat dan pengaruh perubahan. Para anggota organisasi mungkin secara psikologis menolak perubahan karena mereka menghindari ketidakpastian. Cara – cara tradisional pelaksanaan tugas sudah menjadi pedoman kegiatan – kegiatan para anggotanya dan konsekuensi serta aturannya telah diterapkan sangat melekat sehingga memerlukan waktu lama untuk mengubahnya.
2)Ketidakpastian untuk melepaskan keuntungan – keuntungan yang ada. Perubahan yang akan memberikan banyak manfaat bagi organisasi secara keseluruhan, belum tentu akan menguntungkan sekelompok orang atau individu. Sekelompok orang atau individu yang merasa terancam kedudukannya dengan adanya perubahan akan berusaha mempertahankan status yang dinikmatinya dan berusaha menolak perubahan.
3)Pengetahuan akan kelemahan – kelemahan dalam perubahan yang diusulkan kadang – kadang para anggota organisasi akan menolak perubahan karena mereka megetahui adanya masalah – masalah potensial yang tidak diperhatikan oleh para pengusul perubahan. Perbedaan penilaian terhadap situasi ini memberikan jenis konflik yang diperlukan bagi manajer untuk membuat usulan perubahan menjadi lebih efektif.
Ada alasan alasan khusus untuk menolak terhadap perubahan.
Tiga macam kategori pokok yang digunakan yaitu:
1) Faktor – faktor yang berkaitan dengan pekerjaan
a.Perasaan takut atau cemas dalam menghadapi pengangguran teknologikal
b.Perasaan takut terhadap perubahan – perubahan dalam kondisi kondisi kerja.
c.Perasaan takut terhadap kemungkinan penurunan pangkat dan kemungkinan turunnya gaji pokok.
d.Perasaan takut akan paksaan bekerja lebih cepat dan upaya intensif yang mungkin diturunkan.
2) Faktor – faktor individual
a. Penolakan terhadap kritik yang terimplikasi bahwa metode yang dewasa ini ditetapkan tidak baik.
b. Penolakan terhadap kritik yang terimplikasi bahwa performa sekarang tidak baik.
c. Perasaan takut bahwa kebutuhan akan jenis keterampilan atau kemampuan yang ada, akan dikurangi atau dihapuskan sama sekali.
d. Perasaan takut bahwa spesialisasi makin mendalam akan muncul, hal mana mengakibatkan timbulnya kebosanan, monotomi dan turunnya harkat diri.
e. Timbulnya perasaan kurang menyenangkan sehubungan dengan keharusan untuk melupakan metode – metode yang dewasa ini dipraktikkan.
f. Timbulnya perasaan kurang menyenangkan sehubungan dengan keharusan untuk mempelajari metode – metode baru.
g. Perasaan takut, bahwa pekerja yang bersangkutan harus bekerja lebih keras.
h. Perasaan takut terhadap ketidakpastian dan hal yang belum dikenal.
3) Faktor – faktor sosial
a. Ketidaksenangan karena individu yang bersangkutan harus melakukan penyesuaian – penyesuaian baru.
b. Ketidaksenangan karena adanya keharusan untuk melepas ikatan – ikatan sosial yang berlaku.
c. Perasaan takut, bahwa situasi sosial baru akan menyebabkan menyusutnya kepuasan.
d. Ketidaksenangan terhadap mereka yang memulai perubahan tersebut.
e. Ketidaksenangan terhadap intervensi dan pengendalian “luar”.
f. Tentangan karena kurangnya partisipasi dalam hal menyelenggarakan perubahan tersebut.
g. Timbulnya persepsi bahwa perubahan tersebut akan lebih menguntungkan organisasi formal yang ada, dibandingkan dengan individu yang bersangkutan, kelompok kerja, atau masyarakat.
2. Penanggulangan penolakan terhadap perubahan
Kotler dan Schlesinger mengemukakan enam cara :
1)Pendidikan dan komunikasi. Salah satu cara untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan adalah dengan menginformasikan perubahan – perubahan yang direncanakan dan kebutuhan akan perubahan sedini mungkin dalam proses.
2)Partisipasi dan keterlibatan. Bila para perubahan dilibatkan dalam perancangan dan implementasi perubahan., penolakan terhadap perubahan dapat dikurangi atau dihilangkan.
3)Kemudahan dan dukungan. Pemudahan proses perubahan dan pemberian dukungan kepada mereka yang terlibat merupakan cara lain manajer dapat menangani penolakan.
4)Negosiasi dan persetujuan. Teknik lain adalah negosiasi dengan para penolak potensial. Sebagai contoh, persetujuan perikatan.
5)Manipulasi dan “bekerja sama”. Kadang – kadang para manajer menjauhkan individu atau kelompok dari penolakan terhadap perubahan.
6)Paksaan eksplisit dan implisit. Para manajer dapat memaksa orang – orang untuk menerima perubahan dengan berbagai ancaman eksplisit dan implisit, dalam bentuk kehilangan pekerjaan, penundaan promosi dan sebagainya. Manajer juga dapat memecat atau memindahkan para karyawan yang menentang perubahan.
Penanggulangan penolakan terhadap perubahan akan melibatkan penggunaan lebih dari satu pendekatan – pendekatan di atas. perubahan yang menyangkut perilaku dilakukan dengan tepat. Bila tidak hal itu akan berdampak sementara.
F.Berbagai pendekatan perubahan organisasi
Bila manajemen merencanakan suatu perubahan, maka harus memutuskan unsur – unsur apa dalam organisasi yang akan diubah. Harold J. Leavitt bahwa organisasi dapat diubah melalui pendekatan struktural, pendekatan teknologis dan pendekatan orang.
1. Pendekatan struktural
Menurut Leavitt, usaha untuk melakukan perubahan organisasi melalui pengubahan struktur dapat dibagi menjadi tiga kelompok. Kelompok pertama adalah perubahan struktural yang diciptakan melalui aplikasi prinsip – prinsip perancangan organisasi klasik. Para teoritis klasik berusaha untuk memperbaiki prestasi organisasi melalui perumusan secara jelas dan hati – hati tanggungjawab jabatan para anggota organisasi.
Pendekatan perubahan struktural lainya adalah pengubahan organisasi melalui desentralisasi yang mana pendekatan ini didasarkan pada gagasan bahwa penciptaan satuan – satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri akan meningkatkan motivasi para anggota organisasi dan membantu mereka untuk memusatkan perhatian mereka pada prioritas yang lebih tinggi.
Pendekatan struktural ketiga bermaksud untuk melakukan perbaikan prestasi organisasi melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan atas pemikiran bahwa aliran kerja yang tepat dan pengelompokkan kaeahlian menyebabkan perbaikan produktivitas secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat kerja dan kepuasan kerja.
2. Pendekatan teknologis
Aplikasi sistematis pendekatan perubahan teknologi mulai dengan hasil karya Frederick Taylor dan para pengikutnya menganalisa dan memperbaiki interaksi – interaksi antara para karyawan dan mesin – mesin untuk meningkatkan efisiensi. Dengan studi waktu dan gerak penetapan tingkat upah borongan, dan usaha – usaha lain untuk merancang kembali operasi – operasi kerja dan sistem balas jasa, taylor dan teknisi industri mencoba memperbaiki prestasi organisasi.
Penggabungan pendekatan struktural dan teknologikal, penggabungan kedua perubahan ini bermaksud untuk memperbaiki prestasi melalui perubahan berbagai aspek struktural maupun teknologinya secara bersamaan.
3. Pendekatan orang
Pendekatan – pendekatan orang dilain pihak, bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada keterampilan, sikap dan persepsi serta pengharapan mereka , sehingga mereka akan melaksanakan tugas dengan lebih efektif. Keterampilan dan sikap baru ini dapat mendorong para karyawan untuk memprakarsai perubahan dalam struktur dan teknologi organisasi yang mengarah pada perbaikan prestasi organisasi.

Teori Budaya Organisasi

TEORI BUDAYA ORGANISASI
Teori budaya organisasi merupakan sebuah teori komunikasi yang mencakup semua sinbol komunikasi (tindakan, rutinitas, dan percakapan) dan makna yang dilekatkan orang terhadap simbol tersebut. Dalam konteks perusahaan, budaya organisasi dianggap sebagai salah satu strategi dari perusahaan dalam meraih tujuan serta kekuasaan.
ASUMSI

Teori budaya organisasi memiliki beberapa asumsi dasar:
1.Anggota-anggota organisasi menciptakan dan mempertahankan perasaan yang dimiliki bersama mengenai realitas organisasi, yang berakibat pada pemahaman yang lebih baik mengenai nilai-nilai sebuah organisasi. Inti dari asumsi ini adalah nilai yang dimiliki organisasi. Nilai merupakan standard dan prinsip-prinsip yang terdapat dalam sebuah budaya.
2.Penggunaan dan interpretasi simbol sangat penting dalam budaya organisasi. Ketika seseorang dapat memahami simbol tersebut, maka seseorang akan mampu bertindak menurut budaya organisasinya.
3.Budaya bervariasi dalam organisasi-organisasi yang berbeda, dan interpretasi tindakan dalam budaya ini juga beragam. Setiap organisasi memiliki budaya yang berbeda-beda dan setiap individu dalam organisasi tersebut menafsirkan budaya tersebut secara berbeda. Terkadang, perbedaan budaya dalam organisasi justru menjadi kekuatan dari organisasi sejenis lainnya.

PERFORMA KOMUNIKATIF
Merupakan salah satu konsep penting yang dibahas dalam teori budaya organisasi. Performa adalah metafora yang menggambarkan proses simbolik pemahaman akan perilaku manusia dalam sebuah organisasi. Performa komunikatif dibedakan menjadi performa ritual, performa hasrat, performa sosial, performa politis, dan performa enkulturasi. Performa ritual merupakan semua performa komunikasi yang terjadi secara teratur dan berulang. Ritual terdairi atas empat jenis, yakni personal, tugas, sosial, dan organisasi.
Ritual personalmerupakan rutinitas yang dilakukan di tempat kerja setiap hari. Ritual tugas merupakan rutinitas yang dilakukan dengan pekerjaan tertentu di tempat kerja. Ritual sosial merupakan rutinitas yang melibatkan hubungan dengan orang lain di tempat kerja, Ritual organisasi merupakan rutinitas yang berkaitan dengan organisasi secara keseluruhan.. Sedangkan, performa hasrat merupakan kisah-kisah mengenai organisasi yang seringkali diceritakan secara antusias oleh para anggota organisasi dengan orang lain. Performa sosial merupakan perpanjangan sikap santun dan kesopanan untuk mendorong kerja sama di antara anggota organisasi. Performa politis merupakan perilaku organisasi yang mendemonstrasikan kekuasaan atau kontrol. Dan, performa enkulturasi mencakup perilaku organisasi yang membantu para karyawan dalam menemukan makna dari menjadi anggota suatu organisasi.

Referensi
1.^ a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v West, Richard dan Turner, Lynn H. 2008. Pengantar Teori Komunikasi: Analisis dan Aplikasi. Jakarta: PT. Salemba Humanika. Bab 7.
2.^ Pengaruh Budaya Organisasi dan Pemberdayaan Karyawan Terhadap Komitmen Organisasi Melalui Kepuasan Kerja. Diakses 29 Mei 2010.
3.^ Sutrisno, Mudji dan Putranto, Hendar. Teori-Teori Kebudayaan. Jakarta: Kanisius. Hal 148. ISBN 9792112014, 9789792112016.
4.^ Moeljono, Djokosantoso. Cultured ! Budaya Organisasi. Jakarta: PT.Elex Media Komputindo. Hal 21-22. ISBN 9792072969, 9789792072969.
5.^ Pearce, Robinson. Strategic Management. Jakarta: Penerbit Salemba. Hal 490-491. ISBN 9796914638, 9789796914630.