Kepemimpinan dan Kekuasaan

A.Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi kelompok menuju pencapaian sasaran. Sumber dari pengaruh ini dapat bersifat formal, seperti yang disajikan oleh kepemilikan tingkat manajerial dalam organisasi.
Kepemimpinan dalam pengertian umum adalah suatu proses ketika seseorang memimpin (directs), membimbing (guides), memengaruhi (influences) atau mengontrol (controls) pikiran, perasaan, atau tingkah laku orang lain. Ilmu diperlukan sebagai bekal untuk memimpin, sedangkan seni diperlukan untuk menerapkan ilmu tersebut sehingga pemimpin dapat berjalan dalam nuansa yang sejuk dan simpatik.
Pengertian tersebut akan membekali kita dalam membicarakan tentang fungsi kepemimpinan dalam organisasi. Banyak hasil penelitian membuktikan bahwa secara psikologis terdapat hubungan yang tidak sederhana antara moral, etik, dan motivasi dengan produktivitas kerja.
Secara harfiah kepemimpinan tradisional dapat diartikan sebagai suatu kepemimpinan yang lahir di tengah-tengah masyarakat primitif atau masyarakat yang baru tumbuh. Dalam masyarakat yang primitif konsep kepemimpinan akan muncul sebagai suatu jawaban dari kondisi objektif yang mereka alami, ketika suatu persoalan hidup dan kehidupan mereka mengalami kemandegan.

B.Teori Ciri Kepribadian
Teori-teori cirri kepemimpinan adalah teori yang mengkaji cirri-ciri dan karakteristik pribadi yang membedakan pemimpin dari bukan pemimpin.
Namun pendekatan ciri kepribadian memiliki sekurang-kurangnya empat keterbatasan yaitu:
1.Tidak terdapat ciri-ciri universal yang memperkirakan kepemimpinan dalam semua situasi. Namun, ciri-ciri tampak memperkirakan kepemimpinan dalam situasi-situasi yang selektif.
2.Ciri-ciri memperkirakan perilaku lebih dalam situasi yang “lemah” daripada dalam situasi yang “kuat”. Situasi kuat adalah situasi dimana terdapat norma-norma perilaku yang kuat, rangsangan yang kuat untuk jenis-jenis perilaku yang spesifik, dan harapannya jelas, seperti terhadap perilaku mana yang dihukum. Situasi kuat semacam itu menciptakan lebih sedikit peluang bagi pemimpin untuk mengekspresikan kecendrungan disposisi inheren mereka.
3.Bukti tidak jelas dalam memisahkan penyebab dari akibat
4.Ciri-ciri melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam memperkirakan penampilan kepemimpin daripada dalam membedakan secara actual antara pemimpin yang efektif dan tidak efektif.
Keterbatasan-keterbatasan ini telah mendorong para peneliti untuk melihat ke berbagai arah lain. Meskipun terjadi kebangkitan minat terhadap ciri-ciri dalam 20 tahun terakhir, gerakan besar yang meninggalkan ciri-ciri mulai terjadi pada awal dasawarsa 1940-an.

C.Teori-teori Perilaku
Teori perilaku kepemimpinan adalah teori yang mengemukakan bahwa perilaku khusus membedakan pemimpin dan bukan pemimpin.
a.Penelitian universitas negeri ohio
Teori perilaku yang palingmenyeluruh dan paling banyak ditiru dihasilkan dari penelitian yang dimulai di universitas negeri ohio pada akhir dasawarsa 1940-an, para peneliti ini berusaha mengidentifikasi dimensi-dimensi independen dari perilaku pemimpin. Diawali dengan lebih dari seribu dimensi, akhirnya mereka menyempitkan daftar menjadi dua kategori yang secara hakiki menjelaskan sebagian besar perilaku kepemimpinan yang digambarkan oleh bawahan. Mereka menyebut kedua dimensi ini sebagai struktur prakarsa dan pertimbangan.
1.Struktur prakarsa merujuk sejauh mana pemimpin berkemungkinan menetapkan dan menyusun perannya dan peran bawahannya dalam mengupayakan pencapaian sasaran.
2.Pertimbangan adalah tingkat dimana pemimpin berkemungkinan memiliki hubungan pekerjaan yang dicirikan dengan rasa saling percaya, penghormatan terhadap gagasan bawahan, dan menghargai perasaan mereka.
Kesimpulan, penelitian ohio mengemukakan bahwa gaya “ tinggi-tinggi” umumnya membawa hasil yang positif tetapi cukup banyak pengecualian yang dijumpai menunjukkan bahwa faktor-faktor situasi perlu dipadukan ke dalam terori itu.
b.Penelitian universitas Michigan
Penelitian kepemimpinan yang dilakukan di pusat penelitian dan survey universitas Michigan pada waktu yang kurang lebih bersamaan dengan penelitian yang dilakukan di ohio, mempunyai sasaran penelitian serupa; mencari karakteristikk perilaku pemimpin yang tampak terkait dengan ukuran efektifitas kinerja. Kelompok Michigan juga menghasilkan dimensi perilaku kepemimpinan yang mereka sebut:
1.Pemimpin berorientasi-karyawan menekankan pada hubungan antar manusia, memberikan perhatian pribadi terhadap kebutuhan karyawan dan menerima perbedaan individual di antara anggota.
2.Pemimpin yang berorientasi-produksi adalah pemimpin yang menekankan pada aspek-aspek teknis atau tugas atas pekrjaan tertentu.
Kesimpulan, para peneliti Michigan sangat menitikberatkan kepada pemimpin dengan perilaku berorientasi-karyawan. Pemimpin yang berorientasi-karyawan dikaitkan dengan peningkatan produktivitas kelompok dan kepuasaan kerja. Pemimpin yang berorientasi-produksi cenderung dikaitkan dengan penurunan produktivitas kelompok dan kepuasaan kerja.
c.Kisi-kisi manajerial
Penggambaran grafis atas pandangan dua dimensi gaya kepemimpinan dikembangkan oleh blake dan mouton. Mereka mengemukakan kisi-kisi manajerial (manajerial grid) (sering disebut juga sebagai kisi-kisi kepemimpinan) berdasarkan pada gaya “kepedulian orang” dan “kepedulian produksi”, yang pada hakikatnya mewakili dimensi pertimbangan dan struktur prakarsa dari ohio atau dimensi berorientasi-karyawan dan berorientasi-produksi dari Michigan. Kisi-kisi manajerial mempunyai 9 posisi yang mungkin disepanjang masing-masing sumbu menciptakan 81 posisi yang berbeda yang didalamnya pemimpin bisa ditempatkan. Kisi-kisi itu tidak menunjukkan hasil yang diproduksi melainkan, lebih factor-faktor dominan dalam pemikiran pemimpin dalam rangka memperoleh hasil. sayangnya, kisi-kisi itu lebih mampu menawarkan kerangka kerja untuk mengkonsepkan gaya kepemimpinan daripada untuk menyajikan informasi baru yang nyata yang akan mengurai keruwetan masalah kepemimpinan karena tidak banyak bukti substantive yang dapat digunakan untuk mendukung kesimpulan bahwa gaya 9,9 merupakan gaya yang paling efektif dalam semua situasi.
d.Penelitian skandinavia
Ketiga pendekatan perilaku yang baru saja di kaji pada hakikatnya dikembangkan pada antara akhir 1940-an. Pendekatan ini berkembang ketika dunia sudah menjadi tempat yang jauh lebih stabil dan dapat diperkirakan. Dengan keyakinan bahwa semua penelitian itu gagal menangkap realitas yang lebih dinamis pada dewasa ini, para peneliti di finlandia dan swedia telah menilai ulang apakah hanya terdapat dua dimensi yang menyangkut perilaku kepemimpinan. Premis dasar mereka adalah bahwa dalam dunia yang berubah, pemimpin yang efektif akan menampakkan perilaku berorientasi-pengembangan. Mereka adalah para pemimpin yang menghargai eksperimentasi, mencari gagasan baru, serta membuat dan mengimplementasikan perubahan.

D.Teori Kontinjensi
Beberapa pendekatan untuk memisahkan variable situasi kunci terbukti lebih berhasil daripada pendekatan lain dan hasilnya telah mendapatkan pengakuan yang lebih luas. Adapun lima pendekatan itu adalah:
a.Model Fiedler
Model kemungkinan menyeluruh pertama untuk kepemimpiinan dikembangkan oleh Fred Fiedler. Model kemungkinan Fiedler mengemukakan bahwa kinerja kelompok yang efektif tergantung pada penyesuaian yang tepat antara gaya pemimpin dalam berinteraksi dengan bawahan dan tingkat mana situasi tertentu memberikan kendala dan pengaruh ke pemimpin itu.
1.Mengidentifikasi gaya kepemimpinan, fiedler meyakini bahwa factor kunci bagi keberhasilan kepemimpinan adalah gaya kepemimpinan dasar individu. Untuk tujuan itu fiedler menciptakan, yang disebutnya kuesioner mitra kerja paling dihindari (least preffered co-worker-LPC). LPC adalah suatu instrument yang mengklaim untuk mengukur apakah seseorang berorientasi tugas atau hubungan.
2.Mendefinisikan situasi, setelah gaya kepemimpinan dasar individu dinilai dengan LPC, perlu menyesuaikan pemimpin itu dengan situasi. Fiedler mengidentifikasi tiga dimensi kontijensi yang menurut dia mendefinisikan factor situasi utama yang menentukkan efektivitas kepemimpinan. Dimensi itu adalah sebagai berikut:
a)Hubungan pemimpin-anggota: tingkat keyakinan, kepercayaan, dan hormat bawahan terhadap pemimpin
b)Struktur tugas: tingkat pemproseduran penugasan pekerjaan (terstruktur atau tidak terstruktur)
c)Kekuasaan jabatan: tingkat pengaruh yang dimiliki pemimpin terhadap variable kekuasaan seperti mempekerjakan, memecat, mendisiplinkan, mempromosikan, dan menaikkan gaji.
3. Menyesuaikan pemimpin dengan situasi, dengan pengetahuan LPC individu tertentu dan penilaian terhadap tiga variable kontijensi, model fiedler menyarankan penyesuaian keduanya untuk mencapai ekeftifitas kepemimpinan maksimum. Fiedler menyimpulkan bahwa para pemimpin berorientasi-tugas cenderung berkinerja baik dalam situasi yang mendukung bagi mereka dan dalam situasi-situasi yang sangat tidak mendukung.
4. Evaluasi, secara keseluruhan dari penelitian utama yang dilakukan untuk menguji kesahihan keseluruhan model fiedler menghasilkan kesimpulan yang secara umum positif yaitu terdapatnya bukti yang cukup banyak untuk mendukung sekurang-kurangnya bagian-bagian hakiki dari model itu.
5. Teori sumber daya kognitif, teori yang di teliti oleh fiedler dengan joe Garcia. Teori sumber daya kognitif adalah teori kepemimpinan yang menyatakan bahwa stress secara negative mempengaruhi situasi dan bahwa intelegensia dan pengalaman dapat mengikis pengaruh stress yang dialami pemimpin.

E.Teori Situasional Hersey dan Blanchard
Paul Hersey dan Ken Blanchard telah mengembangkan model kepemimpinan yang memperoleh pengikut kuat dikalangan spesialis pengembangan manajemen. Model ini disebut teori kepemimpinan situasional (situational leadership theory-SLT). Teori kepemimpinan situasional merupakan teori kontijensi yang memusatkan perhatian pada para pengikut. SLT pada hakikatnya memandang hubungan pemimpin-pengikut dengan analogi hubungan orang tua dan anak. SLT memiliki daya tarik intuitif. Teori tersebut mengakui pentingnya pengikut membangun berdasarkan logika bahwa pemimpin dapat mengkompensasikan kemampuan dan batas-batas motivasi pengikut.

F.Teori pertukaran pemimpin-anggota
Teori pertukaran pemimpin anggota (leader member exchange-LMX) berpendapat bahwa para pemimpin menciptakan kelompok-dalam kelompok luar dan bawahan dengan status kelompok-dalam akan berkinerja lebih tinggi, memiliki tingkat pengunduran diri lebih rendah dan tingkat kepuasaan kerja lebih tinggi.

G.Teori Jalur-Sasaran
Teori ini dikembangkan oleh Robert House, teori jalur-sasaran merupakan model kontijensi kepemimpinan yang meringkas unsure-unsur utama dari penelitian kepemimpinan Ohio mengenai struktur awal dari pertimbangan serta teori pengharapan pada motivasi.
Teori jalur-sasaran adalah teori yang menyatakan bahwa tugas pemimpin adalah mendampingi pengikut dalam meraih sasaran mereka dan memberikan pengarahan dan atau dukungan yang perlu untuk menjamin sasaran mereka selaras dengan sasaran keseluruhan kelompok atau organisasi.

H.Model Partisipasi-Pemimpin
Victor Vroom dan Philip Yetton mengembangkan model partisipasi-pemimpin yang menghubungkan perilaku kepemimpinan dan partisipasi dalam pengambilan keputusan. Teori ini bersifat normative, model ini memberikan seperangkat urutan aturan yang seharusnya diikuti dalam rangka menentukkan ragam dan banyaknya partisipasi yang diinginkan dalam pengambilan keputusan, sebagaimana ditentukan oleh jenis situasi yang berlainan.

ISU-ISU KONTEMPORER DALAM KEPEMIMPINAN
A.Kepercayaan: fondasi kepemimpinan
1.Apakah kepercayaan itu?
Kepercayaan adalah pengharapan positif bahwa orang lain tidak akan-melalui kata-kata, tindakan, atau keputusan-bertindak secara iportunistik. Dua unsure penting yang diimplikasikan dalam definisi adalah keakraban dan resiko.

Dimensi kunci yang melandasi konsep kepercayaan:
a.Integritas yang merujuk pada kejujuran dan kebenaran
b.Kompetensi mencakup pengetahuan dan keterampilan teknis dan interpersonal.
c.Konsistensi terkait dengan kehandalan, prediktabilitas, dan pertimbangan baik seseorang dalam menangani situasi-situasi.
d.Loyalitas adalah keinginan untuk melindungi dan menyelamatkan wajah untuk orang lain.
e.Yang terakhir adalah keterbukaan.
2.Kepercayaan dan Kepemimpinan
Kepercayaan merupakan atribut primer yang terkait dengan kepemimpinan dan ketika kepercayaan ini rusak, kerusakan itu dapat menimbulkan dampak yang tidak diinginkan pada kinerja kelompok. Efektivitas manajerial dan kepemimpinan tergantung pada kemampuan untuk mendapatkan kepercayaan dari para pengikut.
3.Tiga Jenis Kepercayaan
a.Kepercayaan berbasis ketakutan, hubungan yang rapuh termuat dalam kepercayaan berbasis ketakutan. Pelanggaran atau inkonsistensi dapat menghancurkan hubungan itu. Bentuk kepercayaan ini didasarkan pada ketakutan akan tindakan balasan jika kepercayaan itu dilanggar. Kepercayaan berdasarkan ketakutan akan berfungsi hanya pada tingkat bahwa hukuman itu mungkin, konsekuensinya jelas, dan hukuman sesungguhnya dijatuhkan jika kepercayaan dilanggar.
b.Kepercayaan berbasis pengetahuan, sebagian besar hubungan organisasi berakar pada kepercayaan berbasis pengetahuan. Yakni, kepercayaan yang didasarkan pada prediktabilitas perilaku yang berasal dari riwayat interaksi. Kepercayaan itu ada bila anda memiliki informasi yang memadai tentang seseorang sehingga anda memahami bahwa mereka cukup mampu memperkirakan secara tepat perilaku mereka.
c.Kepercayaan berbasis identifikasi, tingkat kepercayaan paling tinggi di capai bila terdapat hubungan emosional antara kedua pihak. Kepercayaan berbasis identifikasi ada karena masing-masing pihak saling memahami maksud masing-masing dan menghargai keinginan pihak lain. Saling pengertian dikembangkan ketitik dimana masing-masing pihak dapat bertindak secara efektif bagi yang lain.
B.Pemimpin Sebagai Pembentuk Makna
1.Membingkai Isu
Pembingkaian adalah cara penggunaan bahasa untuk mengelola makna. Hal itu merupakan cara pemimpin mempengeruhi bagaimana seharusnya peristiwa di lihat dan dipahami. Pembingkaian relevan bagi kepemimpinan dewasa ini karena dalam lingkungan yang rumit dan kacau yang didalamnya terdapat semakin banyak pemimpin yang bekerja disana umumnya terdapat cukup banyak peluang untuk bermanuver di bidang “fakta. Pembingkaian adalah alat yang sangat berpengaruh yang digunakan para pemimpin untuk mempengaruhi orang lain dalam melihat dan mengiterpretasikan realitas.
2.Kepemimpinan Karismatik
Pemimpin karismatik, para pengikut terpicu kemampuan kepemimpinan yang heroic atau yang luar biasa ketika mereka mengamati perilaku-perilaku tertentu pemimpin mereka. Karakteristik pokok kepemimpinan kharismatik: visi dan artikulasi, risiko personal, peka terhadap lingkungan, kepekaan terhadap kebutuhan pengikut, dan perilaku tidak konvensional.
3.Kepemimpinan transformasional
Arus riset lainnya difokuskan pada pembedaan pemimpin transformasional dan pemimpin transaksional.
a.Pemimpin transaksional merupakan pemimpin yang memandu atau memotivasi para pengikut mereka menuju kesasaran yang ditetapkan dengan memperjelas persyaratan peran dan tugas.
b.Pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang menginspirasi para pengikut untuk melampaui kepentingan-pribadi mereka dan yang mampu membawa dampak mendalam dan luar biasa pada para pengikut.
4.Kepemimpinan visioner
Mendeinisikan kepemimpinan visioner, kepemimpinan visoner merupakan kemampuan menciptakan dan mengartikulasikan visi yang realistis, dapat dipercaya, dan menarik tentang masa depan organisasi, atau unit organisasi yang terus tumbuh dan meningkat dibanding saat ini.
Kualitas Visi, sifat dasar visi yang menentukkan keberhasilan tampaknya adalah kemungkinannya member inspirasi yang berpusat pada nilai dan dapat diwujudkan, disertai gambaran dan artikulasi yang unggul. Visi hendaknya mampu menciptakan kemungkinan-kemungkinan yang member inspirasi, dan menawarkan tatanan baru yang dapat menghasilkan kualitas organisasi yang lebih unggul.
Kualitas pemimpin visioner, pertama adalah kemampuan untuk menjelaskan visi keorang lain. Kedua adalah kemampuan mengungkapkan visi tidak hanya verbal melainkan melalui perilaku kepemimpinan. Ketiga adalah kemampuan memperluas visi ke dalam berbagai konteks kepemimpinan yyang berbeda.
C.Kecerdasan Emosional dan Efektivitas Kepemimpinan
Para pemimpin memerlukkan intelegensia dasar dan pengetahuan yang relevan dengna pekerjaan. Namun IQ dan keterampilan teknis adalah kemampuan ambang. Hal-hal itu dibutuhkan tetapi tidak menjadi persyaratan yang cukup untuk kepemimpinan. Kepemilikan lima komponen kecerdasan emosional yaitu:
Kesadaran diri: diperlihatkan dengan kepercayaan diri, penilaian diri yang realistis, dan rasa humor yang mencela diri sendiri.
Swakelola: diperlihatkan dengan sifat layak dipercaya dan integritas, nyaman menghadapi ambiguitas, dan keterbukaan terhadap perubahan.
Motivasi diri: diperlihatkan dengan dorongan yang kuat untuk mencapai prestasi optimism, dan komitmen organisasi yang tinggi.
Empati: diperlihatkan dengan keahlian membangun dan mempertahankan bakat, kepekaan lintas budaya, dan layanan terhadap klien dan pelanggan
Keterampilan social: diperlihatkan dengan kemampuan memimpin upaya perubahan, pembujukan, dan keahlian membangun dan memimpin tim.
D.Peran Kepemimpinan Kontemporer
1.Menyediakan kepemimpinan tim
2.Mentoring
3.Kepeemimpinan diri


E.Kepemimpinan Moral
Etika menyentuh kepemimpinan pada sejumlah titik waktu. Para pemimpin transformasional telah digambarkan dengan otoritas untuk mendorong kebajikan moral ketika mereka berupaya mengubah sikap dan perilaku para pengikut. Charisma juga memiliki komponen etis. Pemimpin yang tidak etis berkemungkinan lebih besar menggunakan karisma mereka untuk menambah kekuasaan atas pengikut yang diarahkan ke tujuan melayani diri sendiri.
F.Kepemimpinan Online: Beberapa Pemikiran Spekulatif
Bagi semakin banyak manajer keterampilan antarpribadi yang baik mencakup kemampuan mengkomunikasikan kehangatan, emosi, kepercayaan dan kepemimpinan melalui kata-kata yang tertulis pada layar computer dan membaca emosi dalam pesan orang lain.
G.Tantangan Bagi Pembentukkan Kepemimpinan
1.Kepemimpinan sebagai Atribusi, mengatakan bahwa kepemimpinan hanyalah atribusi yang dibuat oleh orang-orang lain.
2.Pengganti dan penetral kepemimpinan,
H.Menemukan dan Menciptakan Pemimpin yang Efektif
1.Seleksi
2.Pelatihan

KEKUASAAN DAN POLITIK
A.DEFINISI KEKUASAAN
Kekuasaan adalah kapasitas yang dimiliki A untuk mempengaruhi perilaku B sehingga B bertindak sesuai dengan keinginan A. kekuasaan bisa ada tetapi tidak digunakan. Oleh karena itu, kekuasaan adalah kapasitas atau potensi.
B.PERBEDAAN KEPEMIMPINAN DENGAN KEKUASAAN
1.Kompatibilitas Tujuan
Kekuasaan tidak menuntut kompatibilitas sasaran, hanya menuntut ketergantungan . sedangkan Kepemimpinan menuntut suatu kesesuaian antara tujuan atasan dengan bawahan.
2. Arah Pengaruh
Kepemimpinan berfokus pada pengaruh ke bawah, kepada bawahannya dan meminimalkan pola pengaruh kesamping dan keatas. Sebaliknya Kekuasaan Pengaruh diterapkan kesemua arah, atas, samping dan bawah.
C.DASAR-DASAR KEKUASAAN
Dasar atau sumber kekuasaan dibagi menjadi dua pengelompokan umum : formal dan personal.
1. Kekuasaan Formal
Kekuasaan formal didasarkan pada posisi individu dalam organisasi. Kekuasaan formal dapat berasal dari kemampuan memaksa atau menghadiahi, wewenang formal, dan kendali atas informasi.
a.Kekuasaan paksaan(coercive power)
1)Ketergantungan pada rasa takut
2)Seseorang bereaksi terhadap kekuasaan ini karena rasa takut akan akibat negative yang mungkin terjadi apabila ia gagal memenuhi. Misalnya dikenakan sanksi-sanksi fisik dan psikologis.
b.Kekuasaan Hadiah/Imbalan (reward power), lawan dari kekuasaan paksaan
1)Seseorang mematuhi kemauan atau pengarahan orang lain karena kepatuhan itu menghasilkan manfaat yang positif.
2)Imbalan dapat berupa keuangan ( tingkat upah, kenaikan gaji, bonus ) atau nonkeuangan ( pengakuan atas jasanya, promosi, penugasan kerja yang menarik, dll).
c.Kekuasaan Hukum (legitimate power)
Menggambarkan wewenang formal untuk mengendalikan dan menggunakan sumber daya organisasi.
Posisi wewenang atau kekuasaan mencakup kekuasaan paksaan dan kekuasaan imbalan, sehingga kekuasaan hukum lebih luas daripada kekuasaan paksaan dan imbalan.
d.Kekuasaan Informasi
Berasal dari akses dan pengendalian atas informasi Orang-orang dalam organisasi yang memiliki data atau pengetahuan yang dibutuhkan oleh orang lain dapat membuat orang lain tergantung pada mereka.


3.Kekuasaan Personal
Kekuasaan personal tidak didasarkan pada posisi formal pada organisasi. Ada tiga dasar dari kekuasaan personal, yaitu kepakaran, penghormatan dan kekaguman dari orang lain, serta karisma.
a. Kekuasaan Pakar (expert power)
1)Pengaruh yang dimilki seseorang sebagai akibat dari kepakaran atau keahlian, ketrampilan istimewa, dan pengetahuan.
2)Kepakaran telah menjadi salah satu sumber yang paling ampuh karena dunia telah berorientasi teknologi dan pekerjaan menjadi semakin terspesialisasi.
b. Kekuasaan Rujukan (referent power)
1)Didasarkan pada identifikasi pada orang yang mempunyai sumberdaya atau ciri pribadi yang diinginkan orang lain.
2)Kekuasaan rujukan berkembang dari pengaguman seseorang terhadap orang lain dan keinginan untuk menjadi orang tersebut.
c.Kekuasaan Kharismatik
Merupakan perluasan dari kekuasaan rujukan yang berasal dari kepribadian dan gaya interpersonal individu.
D.KETERGANTUNGAN : KUNCI MENUJU KESUKSESAN
Asumsi Ketergantungan Umum
1.Semakin besar ketergantungan B pada A, semakin besar pula kekuasaan A terhadap B
2.Ketergantungan berbanding terbalik dengan alternatif pilihan sumber yang dimiliki seseorang. Semakin banyak alternatif pilihan yang dimiliki oleh seseorang maka ketergantungan orang tersebut kepada orang lain akan semakin berkurang.
Terciptannya Ketergantungan
Ketergantungan meningkat apabila seseorang mengendalikan sumber daya yang penting, langka, dan tidak tergantikan.



1.Nilai Penting
a.Jika tidak ada seorang pun yang menginginkan apa yang dimiliki oleh seseorang, maka kepemilikan orang tersebut atas sesuatu tidak akan menciptakan ketergantungan.
b.Oleh karena itu, untuk menciptakan ketergantungan, hal-hal yang dimiliki atau dikendalikan harus dipersepsikan sebagai hal yang penting.
2. Kelangkaan
Hubungan kelangkaan dengan kekuasaan dapat dilihat dalam beberapa kejadian, seperti :
a.Ketika anggota bertingkat rendah dalam organisasi mempunyai pengetahuan penting yang tidak dimiliki anggota bertingkat tinggi, maka kepemilikan sumberdaya yang langka oleh anggota bertingkat rendah (pengetahuan penting) membuat anggota bertingkat tinggi bergantung pada anggota bertingkat rendah.
b.Ketika individu dalam bidang pekerjaan yang pasokan personilnya relatif rendah dibandingkan dengan permintaannya, maka mereka dapat merundingkan tingkat gaji yang lebih tinggi dari pada individu pada bidang pekerjaan yang calon pekerjanya melimpah.
3. Tidak tergantikan
Semakin langka sumberdaya sehingga tidak mempunyai pengganti yang layak atau setara, maka semakin besar kendali kekuasaan dan ketergantungan yang dimiliki pemilik sumber daya tersebut.
E.TAKTIK KEKUASAAN
Berdasar riset terbaru terdapat cara-cara yang terstandarisasi yang digunakan para pemegang kekuasaan untuk memeperoleh apa yang mereka inginkan. Temuan tersebut mengidentifikasikan tujuh dimensi taktik atau strategi, yaitu :
1.Nalar : menggunakan fakta dan data untuk membuat penyajian gagasan yang logis dan rasional.
2.Keramahan : menggunakan sanjungan, penciptaangoodwill, bersikap rendah hati, dan bersahabat sebelum mengemukakan suatu permintaan.
3.Koalisi : Mencari dukungan oarng lain dalam organisasi untuk mendukung keinginananya.
4.Tawar-menawar : menggunakan perundingan melalui pertukaran manfaat atau keuntungan
5.Ketegasan : menggunakan pendekatan yang langsung dan kuat seperti menuntut permintaan, mengulangi peringatan, memerintahkan individu melkukan apa yang dimintaannya dan menunjukkan bahwa aturan menuntut pematuhan.
6.Otoritas lebih tinggi : mencari dukungan dari tingkat lebih tinggi dalam organisasi untuk mendukung permintaan.
7.Sanksi : menggunakan imbalan dan hukuman yang ditentukan oleh organisasi seperti misalnya mencegah atau menjanjikan kenaikan gaji, mengancam memberikan penilaian kerja yang tidak memuaskan atau menahan promosi.
F.KEKUASAAN DALAM KELOMPOK: KOALISI
1.Orang berusaha meningkatkan kekuasaan secara individual . Namun jika terbukti tidak efektif alternatifnya adalah membentuk koalisi .
2.Koalisi adalah kelompok informal yang terikat bersama oleh pengerjaan aktif atas satu isu tunggal .
3.Koalisi yang berhasil mengandung keanggotaan yang berubah-ubah dan dapat cepat terbentuk dalam mencapai sasaran dan cepat menghilang .
4.Koalisi dalam organisasi sering berupaya memaksimalkan ukurannya agar dapat mendukung sasaran-sasaran koalisi , sehingga mampu mencakup sebanyak mungkin kepentingan .
5.Kadar saling ketergantungan di dalam koalisi tergantung pada besarnya saling ketergantungan akan tugas dan sumber daya yang dimiliki satu sama lain . Sebaliknya kadar kesalingtergantungan akan lebih kecil jika anggota dalam koalisi tersebut mampu memenuhi kebutuhan sendiri atau sumber daya masing-masing melimpah.
6.Koalisi dipengaruhi oleh tugas-tugas aktual yang dijalankan oleh para anggotanya . Semakin rutin tugas kelompok yang dijalankan , semakin besar kemungkinan koalisi akan terbentuk. Semakin rutin sifat kerja yang dilakukan oleh anggotanya , semakin mereka dapat saling menggantikan satu sama lain sehingga ketergantungan diantara mereka semakin besar.
G.PELECEHAN SEKSUAL
1.Pelecehan Seksual didefinisikan sebagai kegiatan apapun yang tidak diinginkan yang bersifat seksual yang mempengaruhi pekerjaan individu tertentu .
2.Konsep kekuasaan dapat memunculkan pelecehan seksual dimana dapat berasal dari penyelia , rekan sekerja , atau bahkan bawahan pada atasan .
a.Pelecehan penyelia dengan karyawannya
Penyelia memiliki kekuasaan untuk memberi imbalan dan untuk memaksa. Karena peran status tinggi tersebut (posisi manajemen) kadang mereka merasa bahwa melecehkan secara seksual bawahan mereka hanya sekedar perluasan dari hak mereka untuk menuntut individu yang berstatus lebih rendah .
b.Rekan sekerja
Walaupun rekan sekerja tidak mempunyai kekuasaan jabatan , mereka dapat mempunyai pengaruh dan menggunakannya untuk melecehkan secara seksual teman sekerjanya . Misal dengan mengancam akan menahan atau menunda pemberian informasi yang diperlukan untuk keberhasilan pencapaian sasaran kerja korban ,sehingga para rekan sekerja dapat memberlakukan kekuasaan kepada korban .
c.Pelecehan dari bawahan kepada atasan
Biasanya dilakukan oleh bawahan dengan merendahkan wanita lewat kelemahan-kelemahan wanita seperti ketidakberdayaan , kepasifan , serta kurangnya komitmen pada karir yang tercermin pada wanita dalam kekuasaan tersebut. Hal ini dilakukan bawahan sebagai upaya untuk memperoleh kekuasaan yang tinggi serta upaya meminimalkan jenjang kekuasaan.
POLITIK: KEKUASAAN BERTINDAK
Bila karyawan dalam organisasi mengubah kekuasaan mereka menjadi tindakan, maka dapat dikatakan mereka sedang berpolitik . Mereka yang memiliki keterampilan politik yang baik , mempunyai kemampuan menggunakan dasar-dasar kekuasaan mereka secara efektif .
DEFINISI
Perilaku politik dalam organisasi merupakan kegiatan-kegiatan yang tidak disyaratkan sebagai bagian dari peran formal seseorang dalam organisasi . Tetapi sebagai kegiatan yang mempengaruhi distribusi keuntungan dan kerugian di dalam organisasi tersebut . Pedoman sebagai dimensi yang sah dan tidak sah dalam perilaku politik dapat dilihat dalam :
1.Perilaku politik sah : mengacu pada politik sehari-hari yang normal seperti mengeluh ke penyelia melalui rantai komando , membentuk koalisi ataupun merintangi kebijakan organisasi dengan tidak bertindak atau mematuhi secara berlebihan aturan-aturan tersebut .
2.Perilaku politik tidak sah : merupakan perilaku politik ekstrim yang melanggar peraturan yang berlaku . Misalnya sabotase pengungkapan penyelewengan dan protes simbolik.

Realitas Politik
Politik merupakan fakta kehidupan dalam organisasi. Hal ini disebabkan karena:
1.Organisasi terdiri dari individu dan kelompok-kelompok dengan nilai sasaran dan kepentingan yang berlainan. Hal itu membentuk potensi konflik mengenai sumber daya.
2.Sumber daya dalam organisasi terbatas, sehingga sering mengubah potensi konflik sumber daya konflik nyata.
3.Terjadi ambiguitas dalam hasil kinerja anggota dan penilaian yang tidak objektif pada masing-masing anggota.
Faktor penyumbang perilaku politik
1.Faktor individu, Pada tingkat individu dapat dilihat dari ciri kepribadian, kebutuhan, dan faktor-faktor lain. Jika dilihat dari segi ciri, karyawan merupakan
pengawasan diri yang tinggi, memiliki ruang kendali internal, dan
mempunyai kebutuhan yang tinggi akan kekuasaan, sehingga lebih besar
kemungkinan melakukan perilaku politik .
2.Faktor organisasi
Situasi dan budaya tertentu meningkatkan politik .
Situasi tertentu seperti :
a.Bila sumber daya organisasi menurun dan bila pola sumber daya yang ada berubah ( realokasi sumber daya ).
b.Bila terdapat kesempatan untuk promosi

BAGAIMANA ORANG MENANGGAPI POLITIK ORGANISASI
Terdapat bukti yang menunjukkan bahwa persepsi politik organisasi menyebabkan:
1.Menurunnya kepuasaan kerja
2.Meningkatnya kecemasan
3.Meningkatkan pengunduran diri karyawan
4.Menurunnya kinerja

MANAJEMEN KESAN
Proses yang berupaya mengendalikan untuk kesan orang lain atas mereka .
PERILAKU-PERILAKU DEFENSIF
1. Menghindari tindakan
a. Menyesuaikan secara berlebihan
b. Mengelakan tanggung jawab
c. Berlagak bodoh
d. Mengulur dan memuluskan
e. menunda-nunda
2. menghindari penyalahan
a. bermanis-manis
b. bermain aman
c. membenarkan
d. mencari kambing hitam
e. memanipulasi informasi
3. menghindari perubahan
a. pencegahan
b. proteksi diri.